任正非：懂业务的CFO是CEO最有力的接班人选

会计提供了一种整体观

任正非看重会计的价值。我敬重的日本丰田方式顶级专家河田信老师，也特别看重会计。他甚至认为：不懂会计，就没法基于时间价值，对一种经济组织方式的真有一种整体观。

河田信老师曾经一再告诉我：研究制造业的生产方式（不管是丰田方式还是其它），最重要的是要有鹰的眼睛（整体观）与虫的脚（接地气）。会计就是基于现场时间价值，对丰田生产方式的总体观。这些思想体现在他的著作《丰田方式的管理会计》中。

长久以来，丰田生产方式（TPS）一直被误解为只是降低成本的工具。但真正的TPS，是改善附加价值的“流”，缩短过程时间，其结果使生产效率、成本和品质的改善得以同时进行。

河田信先生凭借其在管理会计学领域的造诣，以及在制造业经营方面丰富的经验，借鉴中国传统文化所推祟的“整体观”思想，把会计学和丰田生产方式巧妙地结合到了一起，对TPS进行整体观考察，对管理会计进行了探索性的研究。这是基于时间价值，与现场改善不相矛盾的成本计算手法。

“最早可能计划”，这个大生产管理的不二天条，把通用汽车和福特逼到破产的边缘。与此相反，不到交货期的临界点就不开始生产的“最晚可能计划”，则把丰田送上了汽车王国的巅峰。将组织的文化基因由“最早可能”转变为“最晚可能”时，最大的障碍竟然是“会计”。

河田信老师，没有从理念层面对丰田生产方式展开讨论，而是牢牢守住会计这个呈现与考核的方法。他的研究结论特别具有震撼力：精通会计的魂魄，人类最终选择什么样的大自然最节俭的组织方式，将决定地球的命运。

许多朋友，看到任正非如此看重CFO的作用，有点诧异。其实，这是符合人类在大自然中选择最节俭组织方式的真。

唯有真，才可以一针冲破天。

——王育琨记

原文：任正非:不懂业务的财务只能提供低价值的会计服务

来源：CMA chinacma

看完任正非对财务人员的要求，财务总监们，你还敢说自己牛吗？任总说：①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；④称职的CFO应随时可以接任CEO。总结成一句话，财务人员应融入业务。

任正非先生曾不止一次提到过对财务人员的四点要求：①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；④称职的CFO应随时可以接任CEO。

什么叫低价值的会计服务呢？很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。

这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……。学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。

任总为什么把项目管理经验看得这么重呢？对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。

这一要求如搁到国内企业，我们总觉得CFO欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。

任总提出CFO随时接替CEO的要求，一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。

任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。

财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。

财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。　

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。　　

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

本文整合于：指尖上的会计、大叔说会计，作者：袁国辉 、大叔，版权归原作者所有。

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