地产自渠，为什么总做不起来？
最近两年，开发商与中介分销之间的矛盾越演越烈。
前几天有营销总跟明源君抱怨，自己所在二线城市，某中介一家独大，占据了新房市场的70～80%，找他们合作，还被迫签霸王条款。比如佣金要比行业水平高出20%，结佣周期只有一个月，更离谱的是要求开发商要先把佣金打到账上，成交后他们再把佣金划走。而项目为了快速销售，不得不答应他们的无理要求。
当然，很多标杆房企意识到，枪在别人手上，自己太被动了，于是开始选择自建渠道团队来拓客。
与外包渠道相比，自渠不但能节约成本，提高成交质量，还可以沉淀自己的客户资源，培养自己的战队。
但很多营销总却无奈表示，自渠要做好实在太难了！花了大力气招了几十个人，战斗力却极其低下，跟外渠没法比。
为什么自建渠道做起来这么难？自渠团队战斗力低下的核心原因是什么？该如何提升自渠效果？明源君最近对话了多个地产30强渠道负责人，他们给出了非常真诚的建议，下面分享给大家。
据明源君观察，自渠一直发展不起来，主要有以下几个原因。
一、公司不重视，对渠道工作支持力度小
对于渠道，很多开发商只想当作冲业绩的工具，缺乏长期投入的决心。很多房企对渠道的态度是呼之则来挥之则去，需要冲业绩就重视一下，市场稍微回暖，马上弃用。
如果没有自上而下的重视和信任，不搭建完善的渠道体系，渠道根本不可能发展得起来。
举个很简单的例子，渠道事务繁杂而灵活，跨部门协作非常多。因此，要求渠道必须反应很快，如果背后没有一个体系支持，渠道工作就很难开展。
比如一个财务审批的事情就可能要你等一周，一个人力部门的事情有可能要一周，去协调如何去运作流程可能又要一周。因此，常常解决这些问题的时间是创造成绩时间的好几倍，难以保障快速反应和高效执行。
二、岗位吸引力低，招不到留不住优秀人才
自渠最大的痛点可能就是人才了。某地产30强区域渠道负责人告诉明源君，真正专业的渠道人才招聘难度很高。
首先懂渠道的优秀人才非常匮乏。目前行业内自渠做得好的房企屈指可数，培养出来的人才也不多，即便公司开始重视渠道，但很难挖到合适且可以独当一面的人才。
于是很多房企退而求其次，招来一些比较“社会”的人才，为了抢客户，三天两头跟竞品干架，最后业绩没上来，客户都被吓跑了，公司品牌也受到损害。
其次，薪酬待遇差，留不住人才。就算好不容易招来一些人才，或者通过校招招聘了人才，干一段时间都跑光了，根本留不住。为什么？
① 渠道人员薪酬待遇普遍比较低。
营销线里，渠道人的工作实际上最辛苦最累，风里来雨里去，还要经常被人拒绝看人脸色，挫败感严重。
但渠道人员的收入却最低，有些渠道人员底薪只有3千，高的可能在6千，佣金提成只有千分之几，比起中介分销3～5个点佣金，差距太大。而且很多房企佣金发放不及时，经常拖欠提成。
付出和收入不成正比，人才自然都跑光了。而且，干得好的渠道人员要么选择单干要么去渠道公司，收入远远比在房企中高。
② 职业上升通道不清晰。
很多房企缺乏体系支撑，没有纵向或横向打通晋升通道，做渠道就只能一直做渠道，很多人难以长期坚持。很简单的例子是，从渠道经理晋升到营销总监的人寥寥无几。资深营销专家唐安蔚就指出：
在很多公司的人力资源体系中，渠道总监从来不是营销总监的候补人选，公司宁愿提拔销售经理也不会提拔渠道总监，这就是血淋淋的、不公平的现实；有些公司在人力资源方面设置了渠道部的晋升路径，但是业绩指标高得吓人，可望而不可及的目标，对于大多数人来说形同虚设！
三、管理制度不完善，团队执行力低下
由于管理机制不完善（包括授权制度、激励制度、管控制度等），导致渠道团队工作缺乏积极性，执行力低下。
比如很多项目表明上看渠道团队很强大，一个项目配几十号人。实质上渠道地位很低，有些项目每天只有10块钱的中餐报销额度，上班时间规定得死死的，换个地方都要层层上报，否则就扣钱。经常还要被置业顾问大呼小喝。
这样的拓客团队基本是用脚思考问题，缺乏创造性，拓客不可能有效率。
四、管理人员不懂渠道，瞎指挥
很多自渠团队放在项目上，但营销负责人对自渠不重视，对渠道认知也非常浅薄。在他们看来，渠道主要派派传单、打打电话，没什么技术含量，只要挖几个标杆房企的渠道人才，再外聘一支兼职小蜜蜂团队就能干了。
但实际上渠道要做好并不容易，就算是派单这么简单的动作也有很多窍门。比如有些项目一天派单下来一无所获，有些项目则能带来不少成交。
管理人员不懂渠道，外行指导内行，甚至一刀切“外包渠道”，这也是导致自渠发展不起来的重要原因。
自渠管理要进行5大升级
全面提升战斗力
最近两年，渠道管理最明显的一个趋势，越来越多标杆房企开始重视自渠，并开始赋能渠道。
一、管理升级，提供适宜渠道生长的土壤
1、组织架构
在成立架构的时候，从集团到区域到事业部到项目，每一个层级都必须有。
以某标杆房企为例，他们在城市公司增设渠道职能，把渠道后台以及大客户、电call中心放在城市公司，然后项目上再组建渠道团队。这种在一二线城市比较多见，一线城市更多会把渠道团队设立在城市公司，以节省营销费用。
很多地产公司考虑到成本、管理难度等因素，组织架构相对简单。目前，有些标杆房企渠道分为4个层级，分别是营销经理－渠道经理－渠道主管－渠道专员，一般分为3组，每个组5－10个人。渠道经理负责根据项目节点统筹指挥三个拓客小组的工作职能。渠道主管则负责带小组深耕某个专业，比如专注研究派单或大客户或竞品拦截，将专业做深做透。
但也有标杆房企认为管理层级太多容易消耗资源，于是特别精简管理层，把渠道经理渠道，变成三级架构，即营销经理－渠道主管－渠道专员，每个项目渠道团队最大编制10-15人，
2、建立内部协作体系，提升自渠执行力
首先，销策渠一体化，全流程无缝衔接
针对不同业务线的配合，雅居乐首先从集团层面入手自上而下的把销、策、渠三条线的职能分工进行重新定位，梳理清晰每条线工作内容以及如何配合。
在拓客中，策划负责前期、策略、投放；渠道负责客户画像，搞清楚客户生活动线、什么方式可以把他带到案场；销售负责案场接待逼定，促进客户转化。每条线的工作和配合都很清晰。
其次，拉通横向部门，制度保障执行力
拓客的跨部门协作非常多，所以除了营销以外的各个专业部门要全部拉通。然后制定好工作框架和流程，包括费用怎出、客户怎么安排、系统怎么用？全部制度化。然后渠道人员按照这个标准去执行，减少人力协调的沟通成本。
二、重视渠道人才，快速培养、提拔子弟兵
房企渠道人才流失率严重，除了公司不够重视，还有一个重要原因是缺乏完善的培养机制。
重庆万科曾经对离职的大学生（渠道）做过一个调查，其中80%的渠道人才离职原因是因为公司培训太少，觉得缺乏安全感。可见，一套完善的培训体系是留住人才的关键。
现在不少房企意识到了这个问题，很多地产公司都开始就大力发展“211”管培生，配以相应的培养计划，希望把未来的销售队伍或拓客队伍都变成高素质的人才。
对于校招生而言，由于资历比较浅，相比薪资，他们更看重企业的学习机会与成长空间。大多房企只在新员工入职时进行短时间的培训或者是根本没有专业的培训，忽略了员工在专业学习上的需求。但如果渠道人员在公司得不到成长，他们就会很快流失。
三、激励机制升级，不但要有物质刺激，更要有精神按摩
1、平衡好分销和自渠，优先保证自渠利益
对于分销而言，一个客户可以带看10个项目，成交概率很高。而自渠团队只能带客户看一个盘，客户成交需要很多条件，付出很多努力。加上分销佣金提成普遍很高，如何保障自渠利益，房企一定要提前考虑清楚。
比如雅居乐会要求，新项目、流量项目开盘，优先保证自渠利益。
很多房企新项目开盘一般都不启动分销，给足够的时间自渠团队找客户，确保自渠团队的利益。等到客户已经收割一轮，项目进入平销期再考虑启动分销。
2、提升薪酬待遇，提升岗位吸引力
现在不少房企提升了自渠的薪资水平，比如提高底薪和佣金提成比例，原来是3千现在是6千，佣金提成从千分之几提高到1个点左右。
除了底薪和佣金提成，还有各种各样的物质激励，比如阳光城每个项目设有销冠奖金，集团还设有渠道之星，只要项目进入集团排名前三，该项目就能获得奖金。
除了物质激励，还有精神层面的激励，比如针对项目销冠，每个月会在内外部进行海报推广，为个人打造行业影响力。
此外，为不同层级自渠员工都提供清晰的职业发展体系。
针对刚入行的自渠员工，会给予较多的学习和培训机会，提供较长远的职业前景。同时，还会通过精英汇为优秀渠道人员提供广阔多元的职业发展通道。
对于自渠管理人员，因为自渠模式拉通多个横向部门，管理人员在跨部门协作过程中，能学习到更全面的知识，为以后转型操盘手打下基础。
3、懂得授权，提高渠道人员积极性
融创某项目负责人表示，融创对渠道团队支持力度很高，比如每个项目会配备4-5辆看房车，带客户打的、约客户喝茶吃饭通通可以报销，拜访客户还可以有每人200-300的礼品支持。如果拓客人员说第二天要搞活动，当天策划就能把活动方案和物料赶出来。而且活动所需费用会在第一时间得到审批。
但凡涉及到跟销售挂钩的商务活动，只要凭借有效的票据，渠道人员都会在短时间内得到报销。
4、不但要有管控，还要有赋能
渠道拓客是一个消耗和摩擦很重的工作，很容易受挫，激励机制不应该只是奖和罚的制度，还要做好心理按摩疏导。
四、拓客工具升级，信息化系统是标配
很多渠道人员出去拓客，总是给客户一种lowlow的感觉，这是因为很多项目对拓客装备不重视。
事实上，拓客装备一定程度上也代表了项目形象，有的项目给拓客人员配备三轮车，这样就显得项目有点掉价了。很多标杆房企从拓客服装、交通工具、服装、背包到产品手册都进行全面优化，另外，产品手册、ipad替代以前的厚厚楼书和宣传单张也是很有必要的，你拿着ipad给客户展示3D户型图比递给客户一本楼书，感觉可完全不一样了。同时，项目定制型礼物等也应该随身准备好。