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昨天,林中、吴建斌、袁春等地产大佬集体发声,对1000位总裁说……

明源君 明源地产研究院 2022-05-19


昨天(10月30日),由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海盛大开幕,来自全国的近千位房企董事长、总裁出席了本次盛会。


11位地产大咖集体发声,重磅开讲,揭示行业未来的变局和机遇。

他们分别是:旭辉控股董事局主席林中,融信集团总裁余丽娟,建业集团执行总裁、建业新生活董事长兼总裁王俊,新希望地产执行总裁姜孟军,明源地产研究院徐颖,中梁控股集团执行董事、联席总裁李和栗,绿地集团执行总裁陈军,弘阳地产集团联席总裁袁春,明源云客董事长兼CEO姚武,德信地产集团常务副总裁方静,阳光控股执行董事、阳光城集团执行副总裁吴建斌(按演讲顺序排名)


以下,是明源君根据现场演讲内容,整理出来的金句……


01

旭辉控股董事局主席  林中

3条红线将深刻影响地产行业

房企要转型成新物种



1. 3条红线一旦全面实施,仅次于2004年土地招拍挂对行业的影响,将深刻影响地产的开发模式。


2.三条红线五个指标,扣除预收账款的总资产负债率控制了房企的整体杠杆。未来预收账款的比例越大越好,未来资金的来源要更多来自于销售。


3.  现金短债比是为了控制企业流动性风险,防止资金链断裂。但现金过少过多都不好,总资产10%<现金<总资产15%为佳。现金少了不安全,现金多了则现金使用效率不高。


4. 拿地销售比是为了控制房企的拿地强度及增长率,控制囤地。在货地比为2.5的情况下,如果明年销售额要增长30%,那投资强度应该在52左右。


5. 2019年之后不会再看到40-60%的增长率,普遍会在10-20%,但是还在增长就是好事。


6. 弯道超车不会再出现,未来没有黑马,行业格局逐渐形成,你赶别人不容易,别人赶你也不容易,马太效应会越来越强。


7. 行业低速的增长期会拉长,形成“慢长牛”,行业整合周期也会拉长。


8.行业一定会改变增长方式。房企过去是依靠财务杠杆的粗放型增长、外延式增长;未来则转向依靠经营质量提升、经营效率提升的内涵式增长。


9. 房企还是会更关注高周转、现金流,普遍会采用不囤地、不捂盘、零库存的策略。


10. 3条红线对大型央企国企有利,对中小民企不利。对TOP30房企有利,对TOP100后的房企不利。对领先的企业有利,对赶超型企业不利。


11. 未来三年流入房地产领域资金总量受控,大部分房企为了达到绿线要加大销售去化力度,回笼现金减轻债务,减少土地投资,土地市场整体会比较平稳。


12. 未来融资成本可能进一步降低,房企会加大产业资本的融合。


13. 房企要通过数字化转型,成为一个新型物种,如果转型不成功,未来3-5年就会逐渐出现问题。


14. 行业将长期处于买方市场,房企要生产畅销溢价产品,去库存和增加应收账款是最重要的经营策略。


15. 以前房企要做“大”,未来房企要做“厚”,是利润的“厚”,经营管理能力的“厚”。


16. 房企现在就要开始对资产负债率进行瘦身,在穿透监管下,不要再做明股实债,要增加真实财务投资。


17. 未来不仅是物业,未来有很多房地产+的项目会成功上市,这对母公司的并表会有巨大的改进。


18. 会计上,要合理应用好会计准则,把握好度,特别是在香港上市以后的会计准则非常复杂。二是要保持会计核算方法的上下统一,标准清晰,保证财务数据准确及时,提高报表质量。三是控制好复杂事项对财务报表的影响,比如商誉,收并购等复杂的事情对报表的影响。第四个要做好结算,如果能提早结算,对报表有巨大的改进。第五个要加强与审计师的沟通,减少审计内核的风险,不要自以为是。


19.地产企业未来面临很大挑战,传统企业用传统方法会活的艰难,传统企业用新方法,变成新物种会比较滋润,完全的新物种就会活得非常好。


20. 地产商做数字化转型有四个目的,一是提效降本,二是给一线赋能,三是辅助决策,四是颠覆未来的经营,例如将购房、物业、租房全部打通。


02

融信集团总裁  余丽娟

坚持做城市深耕的长期主义者



1.  未来融资能力的强弱,是房企留在牌桌上的重要筹码之一。


2.  要做长期主义者,活得久一点,根据长期目标做短期决策,根据短期成果调整长期决策。


3.  长期来看房企要作为城市建设的长期参与者,要深度捆绑城市的发展。比如长三角、一二线,要坚持深耕。


4.  粗放式管理的时代已经一去不复返了。未来企业要关注如何做精细。


5.  目前的策略就是,对内要改革,对外要开放。


6. 在规模微涨的情况下,要保持费用往下降。例如成本,以前关注建面单方成本是多少,现在要关注可售建面单方成本是多少,这才是实实在在能卖出来的。


7.  融信优化组织架构。第一个是为了深耕,为了发展。第二个为了更扁平,效率更高。第三个是为了管理的颗粒度更细一点。


8.房企这个阶段,要考虑资源投在哪里效益最大,光把地盘做大没意义。效益好的区域多投入,尾巴区域收缩掉,平台减少的人力成本,每年可以省下几千万。


9.  像滨江这样,人均效能1.2亿,两费(管理费、营销费)只有千分之五,品质还很稳定,这都是基于把区域深耕做到了极致,可以和优秀的供应商深度捆绑。


10.   融信从来不自我设限,以开放共赢姿态进行多元合作。合作企业团队非常成熟,我们经营上就不会过多干预,更多关注自己的财务状况,关注风险。追求共赢,合作方深耕的地方,我们就不去。



11. 要坚持三个纪律,一是拿地的纪律,要严守IRR、利润率;二是经营纪律,拿了地以后经营目标一定要达到,否则要追责;三是坚守财务纪律。


12.城市的多元发展,给房企提供了无限的空间和可能。在好的城市,也有很多房企破产。在最差的城市,其实也还有很多企业活得很滋润,都有其背后的逻辑。


13.大家不要制造需求,做所有的事情,要想一想是不是创造了真正的价值。


14.要坚持务实和高效,人跟制度都是为事情服务的。


03

建业集团执行总裁  王俊

物业市值比房企高那么多

主要有这3个原因



1.  建业一直说要让河南人民都住上好房子,现在说让河南人民都过上好生活,重点是一个“都”字。目前为止我们在河南120多个城市,每个城市都有项目。而且绝大多数城市里不止一个项目。这是我们理解的区域深耕。


2.  建业比较早就布局了县级市场,现在河南省城镇化率还在加速上升,饼还在扩大,市场份额从5-6%增长到了10%,这就是为什么建业能在单一市场中达到千亿规模。


3.  建业家APP覆盖率是百分之三百,因为建业这些年积累了很多客户。这些客户不光是小区内的业主,还有我们的球迷,还有我们一百个幼儿园学生的家长,还有我们商场的租户。还有酒店的住客和长期会员等等。


4. 生活服务平台的增长,其实远高于物业管理的增长。因为物业管理简单靠面积增长,不管通过外拓还是通过收并购,增长都非常有限,但是生活服务的增长,随着用户服务的增多,它是一个乘法,甚至是几何级数。


5.  河南有很多小型开发商,品牌、口碑、成本控制上都难达到一定的标准。所以我们物业的拓展,很多时候是靠外拓,而不是靠收并购。


6. 为什么物管市盈率会比房企高这么多?因为一是它的负债比较少,很多公司基本上是零负债。二是它每年收入不清零,去年管了五千万方的面积,今年就是在原来面积上的叠加。第三个,所有业主是高黏性的,你可以不断为业主提供服务。翻译成资本市场的语言就是“收入稳定的持续增长,极低的杠杆或者是零杠杆,未来收入增长的潜力巨大”。


7. 传统房地产开发,大量的头寸管理,受政策的影响大,最近这几年拿的地,慢慢都要交付,利润会逐渐释放出来,造成毛利率下滑,未来利润不仅不会增长,甚至还会下降。


8.短期内,物业板块的股价会下降,但是未来还是会升上来。我对这个行业非常有信心。


9.建议各位如果有物业或者是生活服务的上市计划,千万不要停,要尽量往前赶,只不过在上市之前,可以观望一下市场,选择一个比较好的时期。


10.传统互联网利用海量的客户消费端,通过多次交易降低每一次的成本。通过垄断市场,逐渐提高佣金比例。这就是互联网的盈利模式。这个模式意味着它不可能投入太多时间、金钱维护客户,增加客户体验。


11.我们经营的是河南省中高端客户,能给到客户高体验的服务。在我们平台上买京东的产品,比在京东平台上买京东的产品还要优惠。只有做到这点,才能对客户产生价值,客户才会长期留在这个平台上。


04

新希望地产执行总裁  姜孟军

精细化管理,地产应该向养猪学习



1.  循环背景下,房地产转型不外乎乡村振兴、产业多元、城市更新。乡村振兴,我们一般会做地产+农业+文旅。产业多元是要找到一个新的产业增长极。比如汽车、机器人等等。三是存量时代,大家都在做旧改加服务,很多物业公司纷纷上市,也是希望找到一个新赛道新窗口。


2.我们跟大家不太一样,我们首先是产业集团,地产仅仅是我们的一小部分。这种情况下我们有几个共识:

第一,三道红线后,对于经营稳健的企业机会更大。上午林主席的分享,提到了未来走向稳健化。像我们集团,以稳健著称,未来的机会更大一点。

第二,聚焦城市深耕,品质发展的企业机会更大一点。

第三,有产业基础的房企机会更大一点。


3. 我们所有产业都沿着消费升级这个领域布置。我们有六个希望,一是希望地产做成精致、绿色的房企。二是希望给广大业主提供绿色的生活绿色食品。三是我们希望地产是做到规模中等。四是我们希望产品是精细的。五是我们希望我们的产品是有匠心的,我们服务是真心的。六是我们希望我们的客户未来对我们是忠诚的。


5. 我们基于农业的基因,来思考地产的精细化管理。比如养猪,要在九百多个环节里面找关键点,包括防疫防控,哪些地方省成本。一斤肉便宜一块钱,一年就能多出十个亿的利润。房地产公司要学习。


6. 新希望对地产最大的要求就是稳健。首先第一个不能拿错地,绝不拿地王。二是我们布局坚持新一线强二线。三是城市聚焦,一旦进入以后,至少要有三五个以上的项目。四是产品聚焦,聚焦中高端产品,不做刚需。


7.  大家其实都在说转型,包括我们大希望集团和新希望地产,我们都在思考,不外乎是三个方面,一个是向管理要红利。第二个是发展模式上,可能进入新赛道。也有可能是在数字化管理方面进行转型。


8. 产业如何赋能地产呢?首先在传统基础之上,我们做了一芯两翼。第一沿着我们的农业主业做乡村振兴,第二是做产城融合,我们那么多产业,它们需要在每个城市进行发展。第三是做城市更新。


9. 我们城市更新跟大家不一样,我们更多是站在城市的角度思考,而不是从房地产开发来思考。


10. 地产不外乎提供空间,提供一种生活方式。我们天生就具有这个优势,我们希望未来把地产做成一个集团服务的载体,产业流量的入口。地产做得越好,就能支撑我们产业的发展越好。


地产同行做物业服务一般是自己搭平台,找第三方给业主提供支撑。新希望直接找内部资源,反而更有优势,一是产品会优先供应业主,品质有保障,二是价值有优惠。未来希望能实现双向连接双线赋能,把地产和产业做得更好。


11.基于集团数字化的需求,我们也希望沿着客户和精益运营方面,打造新希望地产数字化。比如物业,在一个APP上就能把所有基础服务以及其他增值服务,全部打通全部解决,业主可以在上面缴费、报修、上网购物等。


12.做城市更新最重要的是要做内容。没有内容创新,就不是城市更新。城市更新不是简单把楼拆了,修新房子。


13.我们地产建设未来有两个方向,一边是我们的希望会,就是针对业主建成一站式服务平台,让业主以最便捷的方式享用我们的医疗健康、金融、文化休闲,包括食品、消费。


另一边,是我们内部的管理,我们内部的职能,已经实现了所有数据打通。我们希望未来的供应商,也通过我们的数字化来处理工作。通过这样一个数字化的系统,来助力地产的精细化运营。


14.  我们老板的理念,叫三心三意,永远要做小二的心,永远要做学生的心,永远做工匠的心,三意,转型升级意志,坚守实业意志,坚定发展意志。


05

明源地产研究院  徐颖

房企数字化有四个层次



1. 中美科技脱钩背景下,各类资源一定会加速转移到高科技含量比较高的产业当中,“控地产、保产业”的政策基调将持续强化,地产行业面临的挑战加剧。


2. 中国对于超大城市,限制人口流入,同时严格限制新增建设用地指标,所以超大城市土地供给很少,导致房价上涨压力只增不减。为了不让房价上涨,可能还会有严厉的暴风骤雨般的调控。


3. 地产面对的具体环境,以前是五限,现在是六限,限资金。未来,因为2021年会有大量的房子交付,如果房屋质量问题成为普遍现象,一定会招致政府强力的监管,所以七限也可预见,限预售和过程监管。


4. 整个行业发展模式都会发生根本性的变化。以前地产的高速增长靠的是三大引擎:净利润率、总资产周转率,权益乘数。而现在,这三个引擎都在遭受不同程度的冲击。第一个引擎受到了土地红利下滑冲击,第二个引擎受到了整个市场的流速下滑的冲击,第三个引擎受到了三条红线的冲击。


5.  “6+2模型”,是房企当下有效应对冲击的核心战略方向。比如适度规模,规模不再是第一追求,而要追求规模、利润和质量三者的平衡,未来普通的增长可能在15%-25%,千亿房企可能要适应未来10%的增长。


6. 将来所有的企业都应该围绕两个中心,一个以客户为中心做产品,一个以企业为中心保利润。这两者缺一不可。


7.  布局模式方面,现在主流布局趋势是,把城市布局的能级往上提,加大二线、强三线的布局力度。不管能不能挣钱,至少企业的流量和规模还是有保障的。


8.  控制开发流速,摸清楚最近五年内的供需情况,供了多少货出来,销售的流速,最终留存的本市居民持有的存量房产有多少。


9.  我们觉得要练好内功,行业目前流行的做法是打好几场战役。第一是库存,第二是集采,第三费用,第四变更,第五利息,第六税负。


10. 产品及服务的提升,要有区域深耕作为基础,产品和服务不是一味的材料堆砌,不是一味地向客户屈服,我们要追求企业、客户、专业多维的平衡。


11. 合作开发最大的问题,是基因问题。不同房企算账模式不同,有的看净利润,有的看IRR,但凡降价,两个企业就会打起来。


12. 产业布局可以首先通过项目级的合作,先切入进去,来解决产业地产模式拓展的问题。


13.  房企做数字化分四个层次:

第一层是聚焦在地产开发业务的创新,从工具、流程、能力上全面改造现有业务。

第二层是地产开发和其他板块的互联互通,相互赋能。

第三层是有多元化的板块之后,沉淀客户数据、供应商数据、房源数据、资产数据;

第四层是基于大数据的基础,基于互联网的思维,去畅想更多的商业空间。


06

弘阳地产集团联席总裁  袁春

内生进化产品和服务

深耕新一二线城市



1.现在招拍挂市场上,大家合作很普遍。因为大家投模都一样,基本算法都一样,无非对价格的预期和融资成本不太一样。至少在前百强或者是五十强,没有谁比谁的眼光好一点。这一点上,确实需要深入思考了。


2.数字化到底能给地产带来多少增量?地产做了三四十年,头部房企中海、万科,市值可能就三千亿,而贝壳这样的轻资产企业,才做了十年,一上市,市值就比你高。这是很有意思的一个现象。


3.房地产有个最大的特点,门槛非常低。基本有资本就可以玩,没有特别多的专业壁垒。这么多年做下来,规划也好,户型也好,没有什么专业可言。唯独就是你拿了这块地,围墙一圈就是你的地了,别人进不来。所以大家才会说投资还是最核心的。


4、最近这几年,每个房企都特别重视大运营。为什么大家越来越重视呢?因为很多杠杆,现在很难去用了。第一投资杠杆,因为现在大家对于土地的认识趋同,发掘价值洼地的空间越来越小。第二融资杠杆,融资杠杆有一个词,大家叫腾笼换鸟,就是我现在做得不好,我可能还通过借钱、融资,然后去拿到新的地。但是现在大家发现,库存很难去化。

这一次三条红线,直指房地产的核心玩法。不能踩三道红线,不能增加负债,这个就变得很难。


5.所谓的提质增效果的核心还在于决策效率,是在房地产企业,并不在施工单位,并不在外部资源。因为一味压缩外部资源的速度是不现实的。一个项目的建造和交付,就是二十个月。你要提高到18个月,就要有新技术。


6.大家如果关注今年的招拍挂市场,一二线城市拿地,溢价是非常高的。它核心点很安全,因为政府限价。如果资金的角度来说,很安全的。绝大部分房地产企业出问题,一定不是输在利润上,一定是输在现金流上。


7.这个行业最大的特点是负债太高,造成了它风险太大。为什么它的估值和市值没有轻资产企业高,我个人认为,以资本市场的看法,肯定是抗风险能力差。


8.现在我们主要聚焦新一二线城市,一是因为一线城市你没有机会。深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清50%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以一线城市,已经不是兵家必争了。

二是某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州。还有新的二线城市,比如都市圈里面的一些节点城市,这些城市可能就是机会点。


9.弘阳这几年发展比较快。也得益于全国化的红利。当然未来我们自己也很清晰,这个增长率不可持续。因为你的规模越大,周转越来越低。也不可能达到这样一个增长率。未来我们对自己有一定的要求,发展要高于行业平均增速。如果你要低于行业平均增速,说明你没有往前走,你大一点点,都说明我们还是在往前走的。


10.今年我们把投资布局做了优化,首先是大江苏持续深耕。因为在一个区域深耕,确实有很多的红利。我们江苏,我们有基础,12个地级市,除了连云港我们没有进。有一些城市我们下沉到乡镇了。因为这些地方你会发现它乡镇房价会过万。它人均GDP的收入甚至超过很多中西部的节点城市。第二个,我们深耕长三角,不可能六十多个城市都深耕。第三个我们要做强中心城。比如一些高铁节点,当然省会、计划单列市,这个要重点研究的..


11.这两年新盘开盘难度越来越大。现在客户对于房价的预期是理性的。他知道限价。甚至有客户知道,这一段时间的备案价不可高于上一段时间的网签价。所以客户不着急。但是有一点可以抓的是什么呢?你的产品。同一区域里面,你把你的产品的展示力做出来,客户还是愿意买单的。这个跟制造业真没有区别。


12.关于服务,不能等到交房以后,更多的是要从前端开始设计。因为服务这个东西跟产品挂在一块的。其实产品里面本来就应该含着服务。


13.地产绝大部分还是自上而下的管理。我觉得未来要改,不改不行。活是一线干的。以前一招可以打天下,现在不行了,以前一个产品可以所有地方通吃,现在不行了。现在就得靠一线深刻洞察,做好产品打动本地客户群体。


14.授权要带着能量,你要教会他。其实现在很多房企授权,还是比较粗犷,甚至有点粗野。给一线赋能就是建立好标准,是做老师,不是裁判和运动员。鸡血少打,我们多一点人血,也就是弘阳董事长说的在商言人,诚者致远。


07

明源云客董事长兼CEO  姚武

能把客户从线上导流到线下的人

跟渠道一样重要



1.现在所有到访的客户,首先都在线看过房子,数据上表现很明显了。换句话说,比如现在打车,你不用滴滴打好车,你在下面拦车的速度很慢。换句话,未来的流量一定要前置获客。


2.如果我们站在未来看到现在,有两个趋势很是明显的,一是所有案场数字化势在必行,如果我们还没有数字化,客户可能找不到你了;二是流量来了以后怎么办?比如客户可能在线上看三十个楼盘,最后选5个楼盘去看。谁能成为那五个?能把客户导流到线下的人,未来会跟渠道一样重要。


3.地产全民营销的费用,去年均值0.5点左右,今年是达到0.9几,差不多翻了一倍。渠道费用也是大幅度的增长,去年一块钱,今年要花到两块钱。渠道费用上升趋势非常明显,所以现在品牌房企都在重注押宝私域流量,这种情况下,不押未来没机会,所以大部分企业都加码押注私域流量。


4.我们看到一个比较难受的现象,地产策划人员、策划供应商都在衰退,反而是线上运营岗异军突起。


5.未来所有的流量都是带二维码的标识,一渠一码、一物一码、一人一码,所有流量就可以全网追踪,目前我们不少品牌房企都在用。比如那家媒体,进入哪个页面,哪个转化页面是高的,哪个活动是好的,客户在哪个环节流出去的,一清二楚。


6.未来线下怎么办呢?我们认为未来线上不会取代线下,线上是个虚拟,线下是个展示,未来在地产,它是一个双轨模式。它的逻辑是,在线上看了,跑到线下来看,再跑到线上经营。线上线下互相之间融合。


7.每个企业讲的大数据也好,DMP也好,现在硅谷里面最时髦的叫CDP(客户数据管理平台)。实际上它整个逻辑,就是通过不断拿抓取户数据,进行实时分析,事件监听,最后来做预判。未来营销的自动化,其实就是可以通过预判,自动触发下一个节点营销行动。


8.据统计,现在所有置业顾问通过线上传播营销资料,拓展潜在客户,一般人收到信息点开了链接,愿意授权电话号码,现在整个行业的平均值是48.6%。100个客户有46个愿意把电话号码给你。而且这个比例还在上升。其中50多个放弃留电的客户,可以采用营销自动化策略,通过机器人捞回来,未来智能回捞的会成为企业营销标配。

 

9.地产销售岗不会消亡,它有可能会从产品型销售,会转型成为服务型的销售。但是这个转型非常难。它需要有智能化,也就是线上对他的赋能,使得他的能力会更强。另外一个它的经营是持续化的。慢慢以后置业顾问的成交就不是它的终点了,它要拿到这个客户的终身价值。


10.未来地产行业全部客户触点会数字化,全链路中会智能化。比如开盘推一百套房,最后卖了六十套,六成去化。可能有两百个筹,这时候应该是个很好的开盘了。但是开完了盘之后,我们关注的是140个没有买房的人,是不是可以做回捞?采用营销自动化发500元优惠券,是不是有可能捞回几个客户。每个节点都可以做这种营销的自动化。


11.怎么定义数字化?硅谷斯坦福给了数字化两个维度,一个密度够不够,一个是仿真度够不够。未来的行业里面,在营销端,是不是每个场景数字化,每个触点数字化?这叫密度。另外一个是仿真度,你来到售楼处,登记的姓名也是数字化,我把你的脸抓到,虚拟和现实匹配,仿真度就高了,我把录音录下来了,全面语义化,仿真度就大幅提高。


12.智能化的标准是怎样的?三个方向。第一个是广度,强调的协同力;第二个是深度,强调是洞察力,最后是敏捷力。


13.我们平台投入这五年半已经投了十个亿了。在新的一年,我们应该在我们基础设施里面,把行业生态资源、行业最佳实践聚合到位,我们希望能和大家共同搭建房地产营销的基础设施。地产营销新基建的那个路由我们来铺,上面的汽车由大家共同来创造。


08

德信地产集团常务副总裁  方静

中型房企如何构建企业自身的护城河?



1.企业经营不是百米冲刺,是一场旷日经久的马拉松战,需要均衡的稳健的发展。短时间内跑得快或者是慢不是最重要的,关键是你一直在那个路上跑。

 

2.精准布局是我们的瞄准器,高效运营是我们的弓,产品和品牌是我们的箭,活力组织是我们的弓箭手,财务安全边际是我们的盾。

 

3.德信理解的深耕,一个是选择区域的聚焦,一个是业态的聚焦。我们把我们的布局区域分成三类:

一类是深耕型的区域,这个区域里面我们一定要保持我们市场占有率。我们叫持久战。

第二个基于都市圈的逻辑,我们选择了一些核心城市,作为战略进入的城市,这样的城市,德信没有办法做到整个区域的深耕,我们可以把资源集中起来在某个板块里面,做成板块的深耕,我们叫打阵地战。

最后是偶得型的机会区域,这些区域是打一枪换个地方,绝不恋战。

 

4.目标客群上,我们的战略是中心城市周边化,周边城市中心化。如果这个城市是核心城市,我们就聚焦首改刚性需求,因为核心城市的人员导入有保障,人口增长是有保障。在这个城市价格上涨的时候,这些地方利润是最有保障的。当市场不好的时候,流量是可以保障的,相对的安全性会强一点。

 

在核心城市辐射的周边城市,聚焦高净值人群的改善需求。通过产品力对这些城市做降维打击。同时通过我们产品力可以获得一些利润。

 

5.在熟悉的地方做不熟悉的产品,在不熟悉的地方做熟悉的产品。

 

6.如果我们战略性进入新城市或者是机会性的地方,我们原则上只做熟悉的产品,一方面规避风险,一方面保持我们竞争力。在我们熟悉的地方,比如杭州、宁波、浙江省这些地方,非常熟悉的地方,我们会尝试不同的业态组合或者是创新型的产品,以丰富我们的产品线。

 

7.房地产企业管理真的很粗犷,内耗越来越严重。这个是基本上所有房地产企业的短板,也恰恰是我们增长的机会点所在。

 

8.什么叫好的产品呢?德信的理解是三位一体基础上,做出适配性的产品。通常说领先客户需求半步的产品,我们认为这个是好的产品。

 

9.在双限的地区,限房价限地价的区域,我们一方面降成本,一方面提升效率,非限地区,我们产品要比客户需求超半步。这样通过产品力获得一些溢价。

 

10.好的产品还要有好的表达。我们现在梳理品牌有两个原则,第一品牌一定要从企业的土壤里面长出来,而不是找到美好的词汇强硬安装上去的。第二个原则,好的品牌,我觉得一定是讲人话。什么叫人话?就是客户语言。我们一直喜欢讲甲方语言,自己讲得高大上,但是客户不喜欢。现在客户越来越年轻,他很讨厌灌输式的输入。我们要用客户的语言跟他沟通。

 

11.组织无所谓好坏,关键是你要保证它的灵敏度、灵活度,优化它的决策、协同效率。这是组织变革的根本。组织一旦变了之后,其实对于人的要求也发生了很大的变化。   

 

12、我们既要对未来趋势做出预判,抬头看天,也要从微观以及自身入手,低头看路。


09

阳光控股执行董事

阳光城集团执行副总裁  吴建斌

面对新挑战

房企信息化到数字化转型的实践与思考



1、信息化时代还没有结束,轰然间,数字化时代来临了。疫情期间,大家都在大谈房企数字化管理。

 

2.在“房住不炒”政策下,房地产行业发生了巨大变化。今年以来,招拍挂项目很多都没有利润,还有一些项目利润在3%~5%。有的公司把未来价格预期增长加了5%,所以才有3%-5%的利润,但其实没有。

 

3.“三条红线”政策出台后,其实是在倒逼行业,三年以后,期待家家房企都变成优等生,否则将会出局。我们曾经倡导的高负债、高杠杆、高周转,这种打法将一去不返。因此,现在要向内部管理要效益。

 

4、事实上,房企杠杆可能加不上了,即使能加上也不敢拿钱,现在在融资结构、期限上,我们只能做一些优化和调整,仅此而已。

 

5.这种情况下,怎么样练内功呢?核心点可能就是想尽办法改善毛利率。净利润在下降的同时,让它下降慢一点。或者在别人下降的时候,我们自己还保持一定的水平,或者在一定水平上还有所提升。因此,把房地产全流程的每一个节点怎么控制好,怎么优化好,是当务之急。

 

6.要苦练内功,要从很多方面着手。譬如我们的财务系统,从原来的比较单一做法,现在切分五个部分,核心点是创造价值,而不是会计核算。核心点是要求全面做得更好,而不是为了融资而融资。这是重大的变化。

 

7.我们默默地花了三年时间,打造一套信息化“地铁系统”,一共十三条线,七十多个子系统,或者称为七十多个业务系统,这些系统的数字全线贯通,底层数据流动起来了。完成这套系统花了三年,非常辛苦,得益于我们信息部程彬、林蔚领导的执行团队的努力。我们的做法很简单,就是用财务共享中心系统倒逼所有系统的提升,制度的完善以及组织的变化。

 

8、譬如,财务共享系统现在已经实现了几个重大目标:

第一, 业务系统跟财务系统打通了,叫业财一体化。现在财务数据,有输入端跟输出端,中间端是没有的。业务系统输出的数据,就是财务最终需要的数据。

第二, 财务系统跟所有业务系统打通。数据可流动起来。原来每个部门都在建自己的系统。但是系统老死不相往来,数据永远打架。譬如供货数据就从来没有人说清楚过。

第三, 在这个系统的基础上,成为1.0,我们也前瞻性知道我们下一步要做什么。下一步要做数字化,,成为2.0。

 

我们财务共享中心设在福州,有一百二三十个人在支撑。这个系统把所有集团的财务核算、收款、付款、费用报销、税款、发票系统、营销、合约等等,全部由一百多人处理。现在对外是跟总包、分包联结,跟银行连接。

 

现在我们出纳岗位没有了。每个人要报销费用,直接上业务系统,然后把单据传递财务,财务审核没有问题后,钱直接进入到个人账户。没有了现金交易。出纳岗位没了,会计岗位也快要没了。

这就是我们建立的财务共享中心,大幅度提高效率,降低了成本。这套系统,可支撑上万亿的业务处理。交易量越大,这套系统的作用越大,成本越省。

 

9.房地产越来越像制造业。制造业是微利行业,利润只有2%~3%。房地产行业以后也会这样。要通过提升信息化,进一步利用数字化,就能节约成本,精准营销,赋能企业管理和决策。

 

10、未来企业数字化发展有几个方向:一是建立一个大会员体系。以客户为中心,重塑产品跟服务;二是要建立一个数字化处理平台,要把所有的内部的数据打通,数字共享;三是要利用数字化的计算能力,智能能力,让信息技术为决策评价节点做赋能;四是要尽快解决管理和运营的痛点。

 

11、实现数字化管理,投资巨大,到目前没有成功的经验,需要积极探索,步步为营,期待三年后,我们在明源云等供应商支持下,在房企数字化管理方面迈出一大步,卓有成效。


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圆桌对话

地产微利时代,

如何挖掘数字生产力,赢得发展空间?


从左到右分别是明源云联合创始人兼CEO姜海洋、昌建控股集团总裁刘建国、中奥地产执行总裁田永盛、三巽集团总裁王本龙、隆基泰和董事长魏少军


1、每个行业发展到后来,一定要向精益化要效益。我们今年年中,提出了五大体系,包括大生产大运营大营销大财务大监督体系。


2、怎么从管理出效益?第一,要解决一个能干好的问题,第二个是要解决大家想干好的问题。


3、成长型公司,跟头部公司比,无论是人、资源的整合、管理的沉淀其实都有一定压力。但我们有自己的特点,规模适中,公司文化简单,思想比较容易统一,相比一般公司效率更高,管理执行力更加坚决。

 

4、数字化不是战术问题,是战略问题。我们不做数字化公司,但是我们一定要运用好数字化,只有数字化才有未来。



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