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中国经济真相:跑了1135家制造企业,我终于明白什么叫“自己玩死自己”!

千岛财经 2018-06-15

近期,政府调研项目课题组组长,领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况,并给政府提供转型升级的方案建议。以下为课题组组长实践调研企业干货总结:


从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料,到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子,还有创业孵化器,调研课题基本跑了个遍。


这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了!走得多,见得多,感慨也不少,尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。


所以今天我就聊聊,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。


一、巨婴病


当你是个乞丐的时代,千万不要吹牛,假装自己是皇上,给爷来个御厨,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。


吹得时间久了,别人没信,你可能反而把自己骗信了。



于是土豪们纷纷开始“转型”,做吸尘器的改作机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。


很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照我的经验,工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,其实土豪们比谁都明白,因为各种培训班他们都去了嘛,跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就会说“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!”。


所以我觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术,让自己最终陷入了战略困境之网,现在是越挣扎,网子勒的越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现,好像自己什么都不做,反而活的还好一些,而这种看起来的“好一些”,麻痹了他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。


中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的公司,给员工连个口罩都不舍得买,却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守,你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人,跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的,高呼“实业难做”,企图让政府出手救他。


如果说爱国主义是恶棍最后的避难所,那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家,当年靠着关系辉煌过一段,但是车间管理一塌糊涂,帖上个“坚守实业”的标签,就把自己当成了国家民族的救星,站上了道德制高点。


我替国家谢谢您,求您千万别再坚守了,您除了浪费国家的资源没啥贡献,趁早关门该干嘛干嘛去吧,国家其实没有您坚守会更好……



我这次调研的企业中,其中有两家食品制造企业,管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业,叫京日东大食品(注意是日籍华人,老板是60年代才去的日本,所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害,中国人不差啥)。




我们看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放的整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致,这显然是全员参与的结果,这就是企业文化的力量。


而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差,可就是差一点文化,这个一点,其实就是十万八千里了。


所以我一直呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。


二、文盲病


去年的一次走访,去的一个老朋友的企业,做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。


医院!


回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了“转型”两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的,是“转型”,不是“转行”。


一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。



有人肯定会说,你也转过好几次行啊!


我必须得告诉你,首先我每次转行都是因为有一些现实的原因,不得已而为之,是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了,但是没看到,其实我的内核,“扯淡”的能力始终没变,所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。


比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。


你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境,把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。



转型和创新都需要专注执着的“笨人”,专注在自己的行业,要像华为那样专注,几十年来如一日做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。



转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚,如果实在不明白,我也可以卖你一本字典,回家慢慢研究。



三、模式病


这几年互联网行业急速发展,像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。


今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”,任何一个“大师”提出任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。


线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销,做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。


其实无论是什么模式,热闹的也就是那三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点,我们也能忍着,因为他们能给我们信任。


比如这个月我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。


老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单,生产——然后卖给汽车企业。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味的都没有,而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。



所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业,在如今车市不景气的情况下,它还能维持每年百分之三四十的增长,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的“模式”。


中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前的狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设,归根到底,我们卖的是产品,不是模式。


四、牛人病


这几年各种互联网转型培训班的忽悠,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧!



这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接着就在企业内部穿小鞋,使绊子,搞批斗,明里暗里各种敲打,最后,不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的撕逼,互相指责。


通过一轮又一轮的引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的,客观的讲,牛人大神们可能是有不少大忽悠的,但为什么偏偏都被你遇见了呢?当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候,这种结局就已经注定了。


因为你要明白,牛人到底是什么产生的。


我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉),凑到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来,就一定能把我的问题也解决了。


真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件牛叉的事,于是所有的这些普通人都成为了大神。



还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?你其实只是看中他们在的资源,希望能够榨干这些资源后,把他们一脚踢开,空喊事业合伙人,都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事,就算真是诸葛亮,到了你这里,任何一个老油条都可以对他指手画脚,动不动再打个小报告,他也免不了要成为徐庶进曹营,一言不发。更坏的结果是,牛人来的太多,没事争个宠打个架,外面的战争不好打,先整死队友再说。


我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也讨论出结果,会议结束,大家做鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。


你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。


五、老板病


前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。


我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。


这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事,我自然觉得是浪费时间,有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。


在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。



更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。


这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清楚元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。所以,对于这些带着成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。



六、结语


其实制造业转型升级的坑还有很多,只是时间篇幅所限,也就不再一一列举。


七、尾声


这几年走访了这么多家制造企业,感慨良多。


感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大,真的很大。比如我拜访松下电器,25年的老旧工厂,生产的早已没有人买的非智能手机,业务连年下降。但是走进车间,整个工厂干干净净,精益管理体系十分完善,品质控制一丝不苟,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。


感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤人者有之,在死亡边缘挣扎着更有之……


然后我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放着流行音乐的时尚工厂,楼道里一尘不染的精益工厂,科研能力卓越的技术工厂,智能化水平极高的未来工厂……


紧挨着两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1000元抢着买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。


这就是一个时代的真实写照,也是我经常会说的一句话:


“只有产业的新陈代谢,没有帝国的夕阳。”


中国制造转型升级,我们、企业、国家一直在路上。


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