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逻辑变了,原来的优势可能会让你输

刘润 2024-02-05

以下文章来源于刘润读书会 ,作者刘润主创团

观点 / 马旭飞    主笔 / 歌平

编辑 / 马俊    版面 / 黄静
这是刘润公众号第2099篇原创文章


回顾这几年的商业世界,很容易发出这样的感慨:太快了,真的变化太快了。
疫情、地缘政治冲突、AI人工智能飞速发展...这些足以影响未来数十年商业结构的事件,在最近几年内密集发生。
这个世界,真就像那句著名的“正确的废话”:唯一不变的,只有变化本身。
众多好消息,坏消息,以及根本无法判断是好消息还是坏消息的“大消息”接连砸来,足以让每一个企业管理者迷惑。
这种时候,一个有效的方法是看看商业管理的学术界的学者教授们在说什么,或许会有所启发。
前一阵子,刘润直播间邀请到了香港中文大学商学院教授马旭飞老师。直播中,马旭飞分享了他翻译的新书:《终结者的游戏》。他介绍道,这本书的两位作者来自西班牙ESADE商学院等全球知名商学院,体现了国际商学研究领域的最新成果。
马旭飞老师说,我们所处的商业世界不仅正在加速变化,甚至其“变化的方式”也在变化。从渐变转向突变、从微调转向颠覆...这个世界,越来越像《三体》中呈现的那个“乱纪元”。
这个“乱纪元”有怎样的特征?我们要先从一个新词“BANI”开始聊起。
变化:从VUCA到BANI,没有最乱只有更乱
你或许听说过一个词叫“VUCA”,它最早提出于上世纪80年代,被美国军方用来形容美苏冷战背景下的军事格局,即
Volatile 易变Uncertain 不确定Complex 复杂Ambiguous 模糊
后来,这个概念被广泛应用于商业世界,成为经典商业概念之一,形容商业世界那种多变、混沌的特点。
但随着时代的发展,一些学者认为VUCA已经无法准确描述如今的时代,于是“BANI”的概念应运而生,它们是

Brittleness 脆弱性

Anxiety焦虑

Non-Linear 非线性

Incomprehensibility不可理解

你会发现,BANI中的每一项,都可以说是对VUCA的重新诠释,它们更本质的描述出当前这个时代商业社会的特点,我们一项项来说。
1、从“易变”到“脆弱”
过往,企业和行业的衰落,总要经历漫长的累积,例如曾经的手机巨头摩托罗拉和美国汽车之城底特律,总是在一次甚至多次的行业技术变革中没有赶上时代,才逐渐被后来者超越。
可如今呢?这个时代岂止是“易变”,简直是“脆弱”,美国前20大银行之一、拥有超过2000亿美元资产的美国硅谷银行,竟可以在几乎一夜之间倒塌。看似繁荣的行业,例如境外旅游和教培,可以因为一场疫情或一份政策就瞬间面临危机。
Brittleness 脆弱性告诉我们,一些看似运作良好的系统,其实极其脆弱,可能一个微小的扰动就会导致其全盘坍塌。因此这个时代没有什么“永恒不变”,甚至连“相对不变”都很难得。
我们能做的只是持续的观察、思考、优化系统,和这种脆弱性“共舞”。
2、从“不确定”到“焦虑”
过往,人们只是对变化感到“不确定”,虽然无法预测未来会发生什么,但抓住大的方向见招拆招,“兵来将挡水来土掩”,总还是能做到的。例如零售巨头沃尔玛,虽然消费者对需求千变万化,但对于“低价”的需求总是不变的,沃尔玛只需要抓住这一点,结合其赖以为生的成本控制体系,在半个多世纪的时间里穿越了多轮消费变革。
可如今不一样了,消费者想要的还只是低价吗?好像不一定了,有的“精致人士”追求更好的品质,有的“懒宅”则需要最极致的购物便利性。我们最近看到以盒马为首的一众零售品牌都在进行组织变革,正是这种趋势的体现。面对这些“既要又要”的消费者,企业很容易感到“焦虑”。
Anxiety焦虑,在未来或许人人会有、每家企业都会有。这种焦虑源于对不确定的不安,也源于对未来毫无掌控感的无奈。
3、从“复杂”到“非线性”
过往我们常用“复杂”形容商业社会,但这里的“复杂”,往往是“方法”的复杂,投入与产出之间的关系通常仍是“线性”的。换句话说,过往仍是“种一粒种子,得一颗瓜;种一捧种子,得一筐瓜”的时代,只是这个“种瓜”的方法变得复杂。
可如今,不仅方法仍在复杂化,连投入与产出之间的关联都在变得“非线性”。在生产过剩的大时代背景下,“网络效应、赢家通吃”的现象在越来越多的行业显现。我们假设OpenAI做出的AI软件有90分,占据了90%的市场份额,而你做出了30分的AI软件,那么你占据的市场份额一定不是30%,而是趋近于0。
Non-Linear 非线性,正是对这种本质特性的描述,这个世界正在变成“种一捧种子,得一卡车西瓜;种一颗种子的人,则一无所有”。
4、从“模糊”到“不可理解”
有一个著名的“纸尿裤与啤酒”的销售故事,超市员工意外发现将纸尿裤与啤酒摆在一起销售,销量会更高。后来才发现当妈妈发现婴儿需要纸尿裤时,总会让外出看球的爸爸顺路去买,这时将啤酒一起销售就能完美击中他们的痛点。
在这个故事里,纸尿裤与啤酒间的逻辑关联只是“模糊”,却并非“不可理解”,甚至即使你完全不明白两者的联系,也并不影响你使用“纸尿裤+啤酒=销量增加”这一观察去促进销售。而一旦你理解了这一点,你还可以举一反三,例如推测纸尿裤和香烟同样存在类似的促进关系。
可如今,这种关系却在变得“不可理解”,今年冬天军大衣火了,你能理解吗?或许可以给出一些事后的分析与解释,但所有解释都无法避免“事后诸葛亮”之嫌。而让你用这些解释去预测明年冬天火的会是羊绒衫还是东北大花袄?我相信没有人能做到。
Incomprehensibility不可理解,正在变成这个时代的常态,就好比唯一不变的是变化,唯一能理解的也只有不可理解本身。
听完这些,不知道你是怎样的心情。我的感悟是,“竞争优势”这件事正在越来越快地被化解。这既给创业公司挑战大企业提供了机会,也让每家公司都要重新思考该如何构建自己的“护城河”。
毕竟,在BANI时代,过往让你取得成功的优势,可能会反过来阻碍你。
比如下面这个例子。
质量悖论:做好产品总没错!未必
在和一些企业管理者,尤其是创业者聊天时,经常能听到这样一个问题:
为什么我的产品这么牛,消费者却不买账?
这个问题就很好的反映出了BANI时代中的一个特点:
在企业高速增长的时期,因为你确实做到了一些对消费者有利的事情,因此许多并不真实反映消费者需求、甚至是无效的创新,与真正的创新混合在一起,会被增长数字本身所掩盖。
而当早期的高速增长过去,一旦你在改进的过程中找错了方向,商业“非线性”和“不可理解”的特性,很可能让你原本的竞争优势也变得“脆弱”,最终陷入“焦虑”的恶性循环中。
举个例子。
你是一家胶囊咖啡机品牌的创始人,你的产品凭借高品质的咖啡豆、独家专利的萃取工艺、便捷的使用体验,深受消费者好评。“和我在星巴克买的几乎一模一样!”“每天上班前能喝到一杯自己做咖啡真是太棒了!”,你看着这些消费者评论,心中有了更远的雄心壮志。你给产品团队下达了命令,要将产品质量再提升一个台阶,让自己的产品成为行业标杆,在消费者心中“品牌即品类”。
在你的全力推进和高额奖金的共同激励下,产品团队出色的完成了任务。你又高薪聘请了多位世界级咖啡大师,对咖啡进行测评。他们也都赞不绝口,居然能用一台胶囊咖啡机还原到类似精品咖啡的水准,真是了不起。
于是你满怀自信地将产品推向市场,结果却让你大跌眼镜,消费者并不买账。甚至原先那些认可你的老客户,都觉得新产品不仅不如其他品牌的胶囊咖啡机,甚至不如你升级前的旧产品。你百思不得其解,我明明用了最好的咖啡豆、最好的工艺、又花了大价钱请来咖啡专家把控品质,我的产品这么牛,消费者们为什么不认可?
问题出在哪?
原本咖啡机的蒸汽萃取温度会浮动在105°C-115°C之间,但你为了保证品质绝对稳定,要求团队将蒸汽温度精准控制在108°C,一度不能多,一度不能少。结果,每次开机时的预热等待时间,从20秒变成了4分钟。
原本咖啡机有着足够大的水箱,但你研究发现存放过久的纯净水会落入灰尘、滋生细菌,最后影响咖啡的品质。为了最好的口感,你要求团队将水箱改小。于是客户从只需每2周加一次水,变成每3天加一次水。
原本你的胶囊咖啡在品质与价格之间实现了最佳的性价比平衡,售价3元/颗。但你要求原料端优中选优,1吨咖啡豆只选50克。结果品质是提升了,但售价变成了10元/颗。
而你的消费者真正的使用场景,真正的“价值传递点”,是上班族在出门前的那十分钟,快速做一杯咖啡,吃一口三明治,然后出门赶地铁。如今做一杯咖啡要等好几分钟,过不了几天就要想着加水,价格还比外面买的便宜不了太多。
他们一定会想:算了,我还不如出门买杯瑞幸呢。
在《终结者的游戏》一书中,将这种企业被自己曾成功推向市场的过往产品和服务的质量“蒙蔽”,从“对客户负责”变成了“对自己的产品”负责的现象,称为“质量悖论”。
企业投入越来越多的精力在产品的打磨、精益求精、追求工匠精神上。但结果是质量与成本提升了,客户的认可却并未提升。
这种“质量悖论”,是一种“自我感动”,说得更不客气一点——“自嗨”。
走出质量悖论的方法,就是去洞察用户真正的价值,做好“价值交付”,这听上去很简单,做起来很难,但好在不是完全没有方法。

价值:光有价值,交付不好全白搭

为什么说它听上去很简单?
因为几乎人人都听过德鲁克的那句“企业的效用是为客户提供价值”,更是人人都会说莱维特的那句“顾客不是要买1/4寸的钻头,而是要买1/4寸的洞”。
那为什么它又做起来很难, 以至于能做出优秀产品的公司依旧是少数?其中的关键是:
你只是单纯知道了“提供价值”这把“屠龙刀”,但却并不知道该如何挥舞它。
知道一些宏观概念,却不知如何落地,这是企业经营中的常见问题。马旭飞老师说,这本《终结者的游戏》,最大的创新贡献就是提出了一系列将客户价值落地的思考角度。
比如,这本书一开始就提到了一个重要观念,作者将客户获得价值的整个过程,拆分出了三个关键的“检查点(checkpoint)”:获得、使用与性能。
这些检查点的任意一个遭遇摩擦时,交易就会受阻。而这三个检查点,也正是企业改进自己产品与服务的切入点。
举个例子,你是一个在上海工作的陕西人,但你还有一个身份,是祖传臊子面手艺的第18代传人。一次公司聚会,你给同事们秀了一手臊子面手艺,同事们惊呼:太好吃了!一位陕西老乡更是流下了眼泪,夸你做出了他妈妈从小的味道。你的老板当即提议,你去开家面馆吧,我来出钱!
你一寻思,对啊!我的面味道这么好,这就是给消费者的核心价值啊,一定可以做成生意。于是,你在自家小区门口租下了一个门面,隆重开业。
结果,却生意惨淡,邻里的大爷大妈根本不买你这家新店的帐。
问题出在哪?
原来,臊子面这种温饱型餐饮的主要受众,是上班期间需要快速解决午饭的白领,以及懒得在家做饭的租户。而你所在的小区,基本以老的住家户为主,租户寥寥无几,不仅附近没有任何写字楼,更是家家户户都在家里做饭,即便是出来吃饭,也只会认自己早已熟悉的几家老饭店。
这就是在价值交付的“获得”环节出了问题,消费者需求在,你能提供的价值也在,但是这个“获得”环节出现了错位。真实的情况经常是“酒香也怕巷子深”,线下经营有“选址决定生死”的说法,原因也正在此。
你痛定思痛,在上海最繁华的商务区重新租下店面,心想这下总该生意兴隆了吧。但意想不到的事情又发生了,你的店里是来了几个白领,但他们都嫌出餐太慢,拍着桌子大喊“老板,快点上面!我还要回去开会呢!”,等你把面端到他们面前,以为他们会对味道大加称赞时,没想到他们快速扒拉完面条,留下一句“差点迟到,以后再也不来了”,转身就走。
你感到很委屈,心想我的出餐慢,是因为每份浇头可都是现炒的啊,隔壁家面馆倒是快,但他们用的可是解冻的预制菜啊。
问题出在哪?
这就是在价值交付的“使用”环节出了问题。口味固然重要,但对于时间宝贵的白领而言,出餐时间同样决定着他们的使用体验。
于是,你又做了改革,每天清晨先做好一大批浇头,冷鲜保存,在提升速度的情况下最大程度保留口感,你心想,这下总该没问题了吧?
结果,有相当一部分顾客投诉臊子面实在是太辣了,要求推出不辣的版本。你直接震惊:这怎么能行!正宗的陕西臊子面它就是要放辣的,不行不行,微辣是我最后的妥协。
问题出在哪?
这次问题出在价值交付的“性能”环节。产品的性能好坏,标准是相对主观的。以餐饮产品为例,重庆的火锅拿去上海,辣度就是要降低;无锡的糖醋排骨拿去山东,甜度同样也要调整。
这就是价值交付过程中的获得、使用与性能三个检查点,也是企业进行模式创新的三个机会点。
举两个书中的例子,现在一些国家保险公司推出了一种叫UBI(Usage Based Insurance,基于用量的保险)的创新车险模式。通过在车内安装特殊设备,记录行车数据,从而做到给车险差异化定价。例如,可以按公里数收费,开车越多的人,就缴纳越高的保费;驾驶习惯越好、越遵守交规的人,则缴纳越低的保费。
这就是基于“产品使用模式”的创新。
另一个例子来自一家喜剧剧院。想想看,当你买票去看一场喜剧时,你真正想看的是喜剧本身吗?其实并不是,消费者真正的价值点,是希望开怀大笑,在大笑中获得身心的全面放松,消除一天的疲惫。而传统的剧院模式,只能按门票收费,不同的演出,精彩程度不同,为消费者提供的价值不同,消费者付出的票价却可能是一样的
西班牙巴塞罗那有一家名叫Teatreneu的喜剧剧院,创新了“按笑付费”的商业模式。观众免费进入剧院,再由安装在座椅背面的面部识别系统,记录他们在整个演出期间的大笑次数。每次30欧分,封顶价为24欧元,也就是80次笑。
这样,对剧情完全不感冒的观众,可以少付费乃至不付费,而从演出中获得极大喜悦的观众,则支付较高的价格。
这,就是基于“产品性能模式”的创新,这个方法或许不完美,但却是一次很有想法的创新尝试。
有了BANI的大概念,又有了质量悖论、价值交付两个切入点,你就有了诊断具体商业问题工具,可以举一反三,去看看自己企业有没有遇到BANI时代的问题。
小结一下。
我们眼前的商业世界正在从VUCA时代变成BANI时代,它的核心特征是脆弱、焦虑、非线性、不可预测,就像《三体》里的“乱纪元”。
要在这种时代把握可以把握的东西,首先要理解BANI时代本身,它的底层逻辑。
然后,运用BANI时代商业的底层逻辑,去理解具体的商业问题。比如上文提到的“质量悖论”和“价值交付”。
我们能做的,也许不是去预言不可预言之事,而是做好准备,让自己成为变化,去迎接这个纪元的新的太阳。
希望,能对你有所启发。
*文章为作者独立观点,仅供参考。

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