张勇谈的“组织设计”，怎么理解？

这两天，圈内在刷阿里巴巴CEO张勇在湖畔大学的一篇演讲，他提到“企业CEO要关注商业设计与组织设计”，我们尝试着解读“组织设计”，这个词对HR来说，熟悉而陌生。

一、张勇眼中的组织设计

张勇5月21日在湖畔大学的演讲全文，我们不贴了，大家自力更生。

需要说明一下，湖畔大学的学员主要是企业家，因此，张勇的演讲对象是针对老板级别的，张勇把老板定义为另外一个词“企业一号位”，全篇的演讲内容一句话给大家概括：

“企业一号位，有两个不可推卸的责任，一是商业设计，必须围绕客户展开，二是组织设计，解决纵横、分合的问题；作为领导者，要具备同情心和同理心。”

从这个演讲来看，“商业设计”属于战略话题，“领导者”属于领导力话题，我们侧重理解张勇谈的“组织设计”，这个跟HR最近热谈的“组织发展OD”非常相近。

张勇如何谈组织设计的？张勇认为，“我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。”

再展开的话，张勇谈论组织设计，核心有三个角度：

1、组织设计是什么（what）

张勇认为，组织设计是解决内部生产关系的问题，而商业设计是解决生产力的问题。也就是说，HR要真正搞懂生产关系（组织），不能忽略生产力（战略）的问题。

“生产力与生产关系”概念源自马克思的政治经济学，大家最为耳熟能详的那句话是“生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力的发展。”这是符合历史唯物主义的。

按照这个逻辑，张勇解释组织设计的目的，“为企业特定的战略目标服务的，是要讲清楚解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。”

简单的看，张勇并没有严格的定义组织设计是什么，重点谈的是组织设计与商业设计（战略）的关系。

2、组织如何设计（how）

关于组织设计的逻辑，张勇认为，关键是看企业当前首要矛盾是什么——是要速度还是要沉淀。

（1）速度为先——组织偏向纵向设计：“当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。”

（2）沉淀为先——组织偏向横向设计：“当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”

张勇也谈到阿里的中台战略，阿里的中台实际上是一个横向的组织设计，主要为避免重复建设和重复劳动。

张勇认为，如果你的组织追求速度和灵动的话，其实不适合用中台战略，因为中台复杂性很高，而且也很容易变成一个障碍性的枢纽。

3、组织中的人的问题（who）

张勇说，组织设计逃不开人的问题。人，就像你手里的牌，你有什么牌就设什么组织。

关于组织中人的问题，张勇侧重表达两个观点：

（1）因人设岗

为什么要因人设岗？张勇说，因为在市场上找不到完美的人才，我们要基于人才的性格、特长，能够放好他的位置，这样带来巨大的乘数效应。

所以，这句话提醒做“OD组织发展”的HR小伙伴，组织设计不能丢掉人才识别、人才匹配的基本功。

（2）内部竞争

张勇说，我们很多人讲，组织内部的团队要协同，要合作，但是，我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。

怎么理解“杀性”？我们理解就是杀伐果断，足够霸气。

其实这句话，张勇是说过企业家听的，他认为“作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。”

以上就是张勇对组织设计的基本观点，算不上系统，但有一些新的角度。

二、怎么理解组织设计？

回到我们HR的角度，如何理解组织和组织设计？

1、组织是什么?

从管理学的角度，所谓组织（Organization），是指具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系的社会实体。

巴纳德认为，“组织是人们寻求合作的一个自然的结果。人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了“共同的目标”和“社会性协调规则”时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是正式组织。”

简单的说，组织通常有四个特征，第一，组织是人组成的集合；第二，组织基于共同目标而存在；第三，组织中的个体有贡献的意愿；第四，组织通过专业分工和协同来实现目标的。

2、组织设计是什么？

德勤在《2016年全球人力资本趋势》报告，揭示了2016年10大人力资本趋势，其中“组织设计”为十大趋势之首。

该报告揭示——“为应对数字化技术、商业模式和劳动力人口的急速变化，92%的商业和人力资源领导者已经确定要重构其组织，以满足全球业务需求”。

简言之，组织设计就是将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织架构的过程。

因此，组织设计是一个系统、复杂的工程。不仅涉及到外部环境的研究（如市场环境、客户需求等），还需对组织内部的各个要素（如战略、流程、技术等）进行系统布局。

对HR来说，组织设计不是一项简单的任务，需要具备较强的纵向思维能力（透过现象看本质的能力）、横向思维能力（系统思维能力）以及柔性思维能力（随外部环境和内部要素变化而调整的动态思维能力）。

3、怎样做组织设计？

可以考虑借鉴IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model），作为组织设计的一种方法论。

这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

简单的说，就是沿着“SP（战略规划）——BP（业务规划）——组织设计——流程匹配”一条路走下去。

第一步：明确业务战略

确认业务战略目标是什么。

从这个模型来看，首先是进行“现实”（As-Is）与“理想”（To-Be）的差距对比。在业务设计上，可以从客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制点、风险管理等多方去思考，制定业务未来的总体走向，以及关键的战略控制点及战略诉求。

第二步：将战略分解到业务诉求

明确业务战略之后，则要思考如何将战略真正落实到业务目标，并将业务目标分解和细化到可执行的层面。

第三步：将业务诉求分解到组织设计

当战略到业务诉求的分解得以实现，紧接着，就是将具体的业务诉求落实到组织诉求之中，从而形成从战略到业务到组织的自然的衔接关系。

第四步：组织设计与流程/岗位相匹配

最后，进行组织与流程、岗位与角色的匹配，可考虑采取RACI模型工具进行权责梳理、角色定义及匹配。

当然，现实工作中的组织设计远比这复杂得多，以上仅是组织设计的一些框架性的方法论。

三、组织设计之前要做什么？

德鲁克在管理经典《战略与组织结构》一书中，对组织结构调整提到四个分析：

1、关键活动分析

什么是关键活动，可以从两个方面思考：

（1）我们必须把哪些事情做好，才能赢得客户？

（2）哪些事情做不好，我们就无法取得杰出绩效？

德鲁克提醒我们，要通过正反两个维度，不断梳理组织的关键活动。在组织的不同阶段，关键活动是不同的，战略一变，组织结构就要发生改变。

2、贡献分析

关于贡献分析，德鲁克有三个分类：

（1）对产生直接成果有贡献的活动（销售活动、财务职能、生产、采购、物流、信息）

（2）支持性活动（咨询、教育、参谋、法律顾问、道德活动、）

（3）内务和辅助性活动（工厂清洁、食堂服务）

德鲁克提醒我们，贡献不同的活动，必须用不同的方式对待，分类原则：

●关键活动绝不能排在非关键活动之后。

●产生收入的活动绝不能排在任何不产生收入的活动之后。

●支持性活动绝不应与产生收入的活动以及对成果有贡献的活动混在一起，而是应该分开。

3、决策分析

德鲁克认为，从3个维度理解决策的重要因素：

（1）时间——决策影响时间有多长，时间越长代表决策可能越重要，需要较高层级做出决策。

（2）影响——决策影响有多广。管理中常见，某部门决策利于本部而对其他部门带来麻烦，容易出现局部最优化，造成组织内部混乱，这种情况下的决策，应该交由上一层级做决策。

（3）要素——决策需要一些要素，但凡涉及人和价值观，都是大决策。很多公司容易疏忽这点，反而对财务数据特别敏感。

4、关系分析

德鲁克认为，正确组织关系强调3个关键词：简单、明确、清晰。不过，德鲁克并没有告诉我们怎么做，他反向分析——组织关系中不正常的现象有哪些？

（1）层级太多——管理层级越来越多，关系越来越复杂，导致注意力分散和目标歪曲。

（2）问题重复出现——德鲁克举“产品开发的归属问题”的例子，营销认为它应该归自己管，研发同样坚信它应该归自己管，无论把这项工作交给哪一个部门，都会造成重复发生的问题。

（3）注意力发散——总是处理鸡毛蒜皮的小事，而没有集中精力在任务和关键成果上

（4）人员太多——人员超编，就会没事找事干，造成相互干扰。

（5）会议过多——不开会便不知道如何开展工作，典型关系梳理不够的症状。

总之，德鲁克强调，组织不是自然而然形成的，是需要经过系统思考而全面研究后进行设计的。

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