数字化人力资源是什么，今天来看看国内IT厂商的观点和标杆公司的案例，今天主要看图。厂商代表：浪潮、用友、金蝶。标杆公司：阿里巴巴、万达。
浪潮首席顾问蔡燕认为，人力资源数字化是一个新型的管理模式，核心要求是“业务支撑上要有效度，在战略支撑上要有高度，在员工体验上有温度。”比如员工入职，不局限于招聘环节，需要更多的去关注他招聘到入职之后的一系列的全生命周期的发展，需要一个强大的数据后台。企业基于不同的“服务驱动”，会有不同的数字化战略聚焦点、平台建设和管控要点。（1）系统阶段：聚焦在单一模块的人力资源系统
（2）平台阶段：解决系统之间协同数据互联
（3）智能化阶段：要考虑用好已有的人力资源大数据
（1）服务角色——关注角色的覆盖度与角色体验
（2）流程与业务——关注流程的覆盖度与端对端流程与业务联动
（3）系统数据——关注数据的完整性、实时性和权威性。
完整性，是不是反映了员工全生命周期的数据；实时性，是不是反映业务的真实情况，权威性，是不是真实可靠的。（1）人力资源数字化的广度——取决管控模式与组织模式 除了常见的共享服务，如果是一个集团化的公司，管控模式会有集中管控、分级管控。（2）人力资源数字化的深度——取决信息标准与流程标准以信息标准化与流程标准化为前提的一体化管控平台是人力资源数字化的首要目标
（3）人力资源数字化的价值导向——导入核心的端到端流程 价值导向——从业务出发，到满足业务结束，浪潮在这里定义了五个关键端对端流程：入职、调配、绩效薪酬、能力培养，离职优化。
（4）人力资源数字化优秀实践——人力资源共享中心是组织变 2016年德勤的调研，只有41%的企业已建立人力共享中心，2018年数据是70%，2020年这个数据是81%。
外部体验指的是人力资源部门之外的角色的体验，强调的是企业的高管、部门经理、员工，包括候选人对人力资源平台的感受。
（6）人力资源数字化升级方向——新技术的应用与驱动 要充分重视新技术在人力资源数字化的应用，包括人工智能、区块链、云服务、大数据。
关于什么是数字化人力资源，先要理解什么是企业数字化。用金蝶老板徐少春的话来说——数字化转型能把潜藏在每一个企业中的能量激发出来，获得更大的竞争优势。 新技术的采用给企业带来的商业新增价值更加明显，这两个价值之间有一个巨大的缺口，叫禁锢价值缺口。徐少春提出一个“企业数字化转型金字塔模型”，最顶层是文化转型。产品与服务转型的一个目标就是以客户成功为目标，过去我们强调要产品化，未来其实是服务化；过去我们强调功能化，未来其实是场景化过去我们强调价值链，其实未来强调的是价值网络，过去是强调产品的买断，未来其实是服务的订阅；过去我们和客户的关系是买卖关系，未来是长期的战略伙伴关系企业数字化转型，看起来最大的阻力是中层干部不能很好的执行，员工理解不了，而其实真正的阻力是企业家本身。接下来看看，金蝶关于数字化转型的一份调研报告。调研时间2019年。调研对象有超过40%以上的是集团型企业的人力资源总监。调研显示，约30%企业的HR管理实现了“上云”，人力资源数字技术应用还有很大发展空间。有88%的人力资源人员同意人力资源管理需要构建新模式。55．6%的企业数字化模块主要是薪酬管理，44.4的企业主要是绩效、招聘与离职管理。18%的企业开始利用大数据进行决策分析。目前还有35%组织采用“模块化”或“科层制”结构。调研者认为，未来的组织结构一定会围绕客户价值来构建，组织架构不应成为权力配置的工具。前三项工作分别是是提高HR部门战略规划水平，提高组织数字化运营与设计水平，以及赋能员工。65.8%的人认为，HR部门未来应转型为综合服务中心，赋能赋新员工，并为员工提供高价值创造的工作。大部分集团型企业人力资源部门的定位为资源中心和管控中心，有一些开始将其人力资源部门定位为赋能中心。（9）集团型企业在未来几年会投入HR技术的重点领域在近几年，集团型企业将在人力资源大数据分析平台和共享服务平台。（10）人力资源需重点思考的问题及员工需具备的技能调研显示，在数字化转型，人力资源要考虑， 将会应用人工智能、机器人、数字技术等，在员工培养方面，需要技术技能是最重要的，其次是社交能力和认知能力。用友2017年出版过一本书《企业数字化：目标、路径与实践》，关于“数字化人力资源”，暂时还没有一个清晰、简约的定义。数字化转型的关键在于创造新的、独特的客户体验，打造新的智能化、数字化的产品或服务，重塑企业的商业模式或运营模式。关键在于为客户、合作伙伴和员工创造惊人的新体验和价值，重构组织、流程、文化，重新定义产品与服务，重塑企业战略与商业模式。数字化转型需要对文化建设、组织构建、人才培养、产品研发、客户服务等方面变革与创新的全面要求。数字化转型由多个渐进式阶段组成的，它是一个将所有正确的数字化创新整合到一起的连续统一体。数字化的核心是运用技术优化或构建新的业务模式、流程、软件和系统，带来更丰厚的利润与收入、更出色的竞争优势。数字化，传统企业拥抱数字化“脱实入虚”，二新生代企业整合实体经济“脱虚入实”，这是企业数字化演进的必然选择。阿里巴巴资深产品专家曹星于2020中国DHR秋季峰会上有一个演讲，提到阿里巴巴HR数字化的发展过程。曹星认为，人力资源数字化需要以终为始，以客户价值为始思考我们数字化的动因。首先，是为了提升我们所有用户对企业外部市场、客户、合作伙伴的感知力；其次，是实现内部各个业务、职能之间的协同力；最后，最重要的一点是实现每个角色的自知力、自连接、自进化力。第一阶段（HR系统）：2011年开始，阿里从人才管理切入，自建招聘、绩效管理、主数据系统。第二阶段（经济体HR）：上线人事系统、薪酬激励系统、共享服务系统，服务整个阿里经济体。第三阶段（数字化HR）：核心是要实现整个组织治理的升级，包含组织治理背后的网状组织架构设计、激励体系设计、目标管理、人才运营和发展。阿里HR产品以生态化、全球化、治理多样化为主导方向，涵盖组织服务产品体系、组织治理产品体系、组织人才发展产品体系、组织文化产品体系四大版块。沉淀了很多过程数据后，就可以对员工做结构化和非结构化的评估。从能力、特质、潜力、价值观遵守、内部社会关系等维度综合评定一个人。
例如在一个组织里有哪些明星人物或边缘人物？这个层级的人是否有较大影响力，能否驱动团队？不同角色、不同层级员工在组织中是否扮演了桥梁作用？员工是否在公司待的时间越长，影响力就越大？这些都可以通过数据去发现。“人”是了解人员画像，“货”包含HR提供的课程、服务、资源等，“场”是思考在何种场景下推荐和匹配。例如会议室的预定和释放，如何通过员工工位位置及会议室当前是否无人来进行双向匹配。万达集团人力资源管理中心副总经理金钢在2021中国DHR峰会有一个主题演讲。把线下人力资源管理的六个模块搬到线上，基本实现了审批和业务化流程的全面线上化。升级改造，并将管控的标准内嵌系统，在流程之间做了链接，并上线了员工自助平台、万学平台、智慧排班系统等。从“以HR管理为核心”转变为“以业务和员工为核心。将COE与SSC有机结合在一起，为BP输送炮弹，提供标准化的解决方案，保障业务和组织快速成长。将人力与业务数据的广泛互联作为支撑决策的基础，帮助企业拨云见日，看见管理的真相。以EHR为核心，各类人力运营平台、决策平台深度互联，广泛支撑业务系统应用功能的一体化DHR体系。某个系统的流程可以由上一个环节自动触发，同样也会触发下一个环节，形成人力资源工作流的流水线。人力共享中心不仅支持全业务的线上管理，还打造了“员工自助——人工服务——后台支持”三级员工服务体系只有基于准确可靠的人力数据，战略HR才能够基于事实做出具有建设性的决策。人力数字化绝非搭建一个系统，建立一个平台，相比系统的建设，思维模式的建设更加重要劳动力市场由买方市场向卖方市场转变，且新生代员工都是互联网原住民，他们对数字化体验有天然需求。HR管理者可以通过建立信心，形成信任、找准痛点、展现成效四个方面逐步得到老板的支持。