对政府和国企，EPC 项目越来越多；对开发商，复杂综合型（eg,TOD）项目越来越多。在这两种趋势下，无论设计还是管控都是一个巨大的难题。这类项目往往涉及到10-20家设计公司的同步工作，EPC项目更会涉及到招标定价由于设计深度原因导致的巨大误差。而时间似乎永远是压缩压缩再压缩。
传统的项目管理思维类似于“切块管理”，设计、施工、采购作为独立的“块”可以进行平行发包和再分包，每一“块”都是由相对应的专业单位和专业部门进行管理的，“块”之间又是递进关系，一环扣着一环，建设单位于是就起到将“块”与“块”串联起来的作用，而总包单位只是其中的一个“块”，在施工图纸到位后，做好施工任务即可。
EPC总包合同一经签订，设计、施工、采购三大板块工作几乎同时开始工作，三者之间不再是递进关系，而是相互制约又互为依托统一的关系：管理好三大板块的工作不仅需要对工程建设进行统一的、全局的把控，还要求管理者具有多系统管理的意识；项目信息实行即时共享和及时反馈；文件的编制、流转和处理要高效且做到留痕；需要建设单位对关键工作和工期节点的掌控力；总包单位需要对其组织内部各部门做到精细化的计划管理。
建设单位及各参建方应共同努力摒弃传统组织模式的管理观念，秉持智慧共享、信息共享、利益共享的原则，通过不断的数据统计和经验积累，逐步建立EPC项目组织模式成熟的管理思维和科学的管理方法！
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