文章来源 | firmsconsulting & 慎思行今天我将会谈论讲故事的艺术。在我讲之前，我会先阐述“讲故事”的定义，告诉你应该怎么讲故事，并且告诉你为什么应该讲故事。
我会想谈论这个话题主要是基于两个原因，首先，我面试过一个加拿大人。我曾经认为加拿大人可以说很好的英文，他会用很高级的词语来回答我的问题。比如，我问他，现在他在这家公司的主要角色是什么？他会回答说，他现在是一个科研人员，向CEO、CTO报告，控制技术风险，做研究计划，同客户进行讨论，在会议上做展示等等。
大家来想一下这个问题，如果我问你在公司的角色是什么，你回答的这么宽泛，就如同你在简历上写的那些简单的点、在LinkedIn上陈述的那些职业经历。这是一种很无聊的阐述方式，这样的阐述无法让面试官留下印象。你需要告诉他们一些有深刻见解、并且让人难忘的事情。我和别人讨论这个话题的时候有一个原则，我不会马上进行讲述，而是进行深刻思考之后再回答。即便是面对客户，我也会告诉自己，即便这件事情重要，也是明天重要。
当我在管理咨询公司工作的时候，我也是这样处理问题的。我知道很多咨询顾问都会告诉自己说，我必须要对客户的疑问进行立刻的回应。我和在麦肯锡、波士顿和贝恩的朋友交流过，我一直认为一个好的回应应该是在五个小时之后，这一观点是与别人很不相同的。我也总是告诉我的团队，采用我这样的办法。除非这件事情真的很紧急，否则一般情况下，你最好是深刻地思考之后再回复。我指的是你要在研究透彻之后先不要提交，等到有第二天过来，不需要进行任何修改就可以提交，我坚信这样的流程很有意义。为什么讲故事很重要？因为这种方式可以让人了解事情的含义，以及你想要让他们信服的内容。人们可以很清楚的记住故事，但不能记住冗长而枯燥的事实。
刚刚那个候选人阐述他在公司里的研究员的角色，因为我已经做了五场面试，所以这个对我来说确实很无聊。我非常惊奇的发现，所有的候选人，不管他们曾经在德勤、毕马威还是摩立特工作过，他们都不会告诉我故事，而是用高级词汇和我说一系列事实。所以我会让他们给我讲述一个他在之前公司工作时发挥首创精神的故事。他开始告诉我大量的信息，但是这些信息并没有告诉我，他什么时候做了这件事情，也不知道他这个角色担任了多久，更不知道多少人向他汇报，他的角色到底是什么，我甚至不能明白他的身份对于组织的重要性。
当一个候选者这样阐述信息的时候，对他没有任何好处，因为我不能理解他面对的困难挑战。在这种阐述过程中，没有任何一个闪光点，可以说明这件事情和他的职业发展有任何的相关性。我在他的这段经历中，找不到任何一项咨询公司重视的技能。咨询公司需要人才具备领导力、分析技能、解决问题的能力和团队合作。他说了很长的时间，大概7分钟，我还是想不起来他到底说了什么。这是一个大多数候选人面临的主要问题，他们自以为用说故事的方式说了很多信息，但是其实并没有在说故事。
我强烈建议你来做这件事情，拿一个录音机，想象有人问你问题，谈论在你最近的一份工作中，你觉得最能体现自己领导力的事情。我希望你能用三分钟将这件事情阐述清楚，并将它写下来。我也建议你去阅读纽约时报在线版，点击里面的重要文章。如果这篇文章有六百词，我建议你取出每段文章的第一句，忽略其他内容，忘记刚刚读完这篇文章的反馈。你会发现，你绝不会想起里面提及的事实，日期、时间、地点、人名都会被遗忘。
其次，你也会发现你用了很多主观的词汇。大部分的人都有这个习惯，会说“这是一个有重大意义的项目”、“这个项目真的很困难”、“我们花费了很多努力才完成”，这些都是一些很主观的表述。我对于“工作很长时间”的理解，可能和你所说的意思不一样。同样的，“有重大意义”这个表述，也不能说明这个项目对于公司和客户有价值。如果你一定要用“有重大意义”这个表述，就必须说明清楚这个项目是因为重要才有意义，还是因为紧急才有意义。
总之，千万不要采用主观的词汇。然而大部分的候选人还是会这么做，他们认为自己已经把事情说的很清楚，但是事实上是，当我回忆这些故事的时候，我并不能清晰的记起来。当我给那7个候选人写反馈的时候，我觉得他们的故事都没有讲的很好。他们都只讲常规的事情，而没有讨论细节和真实的片段。
无论何时你需要回应面试官问题的时候，不要简单的读出句子，而是讲一个故事。如果我是刚刚面试的那个科研专家，当面试官问首创精神相关的问题的时候，我会告诉他我发布一个新产品的故事。在这个过程中：我指导首席技术官（CTO），并且报告给首席执行官（CEO）。我的角色是CEO和CTO之间独立的角色，CEO可以通过我了解这个项目在技术和商业两个方面的进展。在这个项目里，CTO发现，我们可以将一个已有的产品进行改进，花费大概几百万美元来获得一个新的产品，进入一个细分领域，占领美国一个五十亿美元的市场。
我的工作是思考我们现在组织里有的技术、专利能否达到管理层想要的目标，并且思考这些举措能不能实现，做出初步的模型，拿去实验室研究，以确保想法可行。如果产品可行的话，我便开始思考规模化生产之后，有没有技术风险。如果我研究清楚技术风险之后，我就会和首席财务官（CFO）及商业运营团队坐下来，开会讨论。这时我的主要工作是告诉他们，产品可能有的技术风险，然后他们就会依此算出可能的财务损失。另一个团队成员Emily会讨论我们能不能减少这样的技术风险，从而生产出能够吸引客户的产品。一旦我和商业团队达成共识，我会和设计团队一起协作，起草产品。
我认为这个很重要，因为制造对于公司而言非常重要，尤其对于小公司，我们没有足够的制造团队，所以我们需要外包。这就要求我要确保他们理解我们的设计进行制造。
同时我也扮演一种协调者的角色，如果核心制造团队给予反馈的话，我就会将意见传达给外包团队。我会去德国出差，来确保他们的制造能够跟上日程安排。显而易见的，如果我们设计一种新的产品，我也要负责产品的销售。
有一次，我和7位客户开会，大部分都是公司客户，尤其是卫生医疗公司，每一家都能为公司带来上百万美元的订单。在这个会议中，我承担两种角色。一是我和我们的CEO与对方的采购团队进行讨论时，我将CEO的想法用技术语言解释给他们听。二是当对方的技术团队提出质疑时，比如电力系统如何运作之类的，我就会进行解释，让商业团队明白这件事情是怎样运作的。最后，我也会在很多会议上做展示。我的角色主要是用浅显的语言来解释这项技术的实际价值。
以上的这种阐述比原来的长很多，但是你不觉得这样的故事比原来的表述（只讨论主要职责）有意思的多么？每当你有机会去讲述事情的时候，都尽量用讲故事的方式。因为人们只记得故事，不记得角色和事实。我们可以举一个例子，当我是一名咨询顾问的时候，我在蒙古做过一个项目，客户的经理非常年轻（他将会被任命为中亚一家大型家族矿业企业首席顾问）。客户是一家在蒙古有很大影响力的公司，在市场和资源方面都有举足轻重的地位。经济发生了较大的改变，去年增长了20%，这家公司的财富获得了很大的增长。我打电话回加拿大，告诉我的同事，说蒙古的经济增长将会显著加快。我和首席顾问进行了讨论，告诉他们应该如何衡量这家公司的绩效。我发现他们现在衡量这家公司绩效的方式非常不合理，不能体现这家公司的增长潜力。因为这家公司有很多投资组合，将在十几年之后带来回报。所以我认为公司应该在衡量体系里面加上对经济效益的衡量，考虑净运营成本。
他是一个很聪明的人（我猜他的专业应该是市场营销或者领导力），也清楚自己在做什么。他说，你确实了解我们的业务，但是即便如此，你仍然需要理解一些新的概念，不同公司追求不同的绩效矩阵，因为他们关注点不同。我无力地发现这个人不理解为什么经济效益比会计效益更有价值。他们只考虑利润，整个生意也是以利润为导向的生意，他们创造了一个管理结构，主要是以事业部制为主，每种产品都独自经营。在讨论后我意识到，他确实不了解我在说什么。
于是我换了一种说法，给他讲一个故事。一个美国公司，长时间内都用一个旧的绩效矩阵，直到他们引入了咨询公司进行改革，最后换成了经济效益为主的衡量机制。这次的讨论以这个公司的案例为主，讲述他们如何处理新的衡量机制的运作，如何用这种方法进行决策。我用讲故事的方法向他介绍，那家公司的管理方式、组织结构，以及战略不能很好执行的原因，所以他们采用咨询服务，来研究如何以经济效益为导向进行改革。我也告诉他为什么这家公司决定做出改变，以及他们为了改变做出的可行性研究，市场对他们改革的反应是怎样的。让我又告诉他，这家公司在运营上的战略情况、创造长期价值的方法、以及市场的反应。这家公司就是可口可乐，他们多年前就将经济效益放入了衡量机制里。
当我用讲故事的方法阐述的时候，观众对于信息的接受情况就会有很大的改变。我在很多年前就发现了这个技巧。当时我是一个咨询顾问，在《哈佛商业评论》里面读过一篇有趣的文章，是Robert J. Herbold写的《Inside Microsoft: Balancing Creativity and Discipline》。作者就任于微软首席执行官的职位，他在文中说明了在运营层面如何运行规则等等方面的问题。我很喜欢这篇文章的原因在于，他的行文方式和麦肯锡、贝恩、波士顿的出版物风格完全相反。这些出版物都会以“我们分析了这些内容，要提出一个观点”的方式行文，而这篇故事则从情感的层面上讨论真实的商业问题。以此，我获得了启发，当我在和客户讨论事情的时候，我总要试图说服他们，用麦肯锡的方式，告诉他们我分析了什么、我的主要发现、我的主要实施建议。我并不是要说这种方式不好，但是当你和客户面对面坐下来的时候，故事是唯一一个可以加分的点。所以当你想知道如何讲述复杂或者简单的故事的时候，我就会建议你读这篇文章——《Inside Microsoft: Balancing Creativity and Discipline》，因为我发现文中他将碰到的挑战、做出的决策以及他的个人经历都进行了很好的讲述。这是一篇很吸引人的文章，你可以从中学到运营的很多技巧，而不会感受到任何的压力，这种感受与阅读《麦肯锡季刊》很不相同。
当我们需要解释一些很复杂的事情的时候，我们总是倾向于用术语，因为我们缺少自信，我们想要说的少一点。各个点之间没有相互联系，我们甚至没有想过要如何将他们拼成一个故事。当我被问一些难度很高的问题的时候，比如如何利用我们的利润创造更大的价值。我会说，能不能给我十到十五分钟的时间，让我来给您讲一个故事。我会先讲述公司的发展历史，为什么之前旧的机制不能继续运行，为什么它需要采用一种新的战略，它是如何采用这种战略的，它面临了怎样的挑战，我会花费很长的时间进行阐述，但是discipline storytelling practice告诉我们，在一开始就要告诉他们，接下来会讨论的重点是什么。最糟糕的一种情况是，在讨论了十五分钟之后，客户仍然不知道他们在讲什么。
在我们的介绍过程中，会分为不同部分。比如，我说我们现在讲到第三部分，我们已经讨论过了概念、他们之前如何实施的，接下来我们将讨论其他东西。仅仅说一个故事是没有用的，你还需要确保整个故事有框架、逻辑。我经常用讲故事的方法讨论问题，而且确保我的每个故事都清晰、框架明确。但是有一件事情会让我很恼怒的是，有的人讲故事，仅仅是因为他们被要求讲故事。有的人在面试过程中会讲故事，仅仅只是因为他们认为讲故事是你要求的。我不喜欢没有深刻见解的故事。人们总是乐于讲述和自己生活相关的故事，因为他们认为他们的生活非常有意义。
如果你要讲故事，你要确保这不仅仅是一个你的个人经历，而是让这件事情有深刻的含义。当我准备面试的时候，我会阅读详细的案例笔记，来了解不同的公司。举个例子，当我结束了在蒙古的工作，要换一家新公司的时候，我不会和面试官讨论种种的细节，我会和他讲我在那里的经历，你要仔细思考如何讲每一个故事。
我经常用的技巧是，会向对方问很多问题，知道他们想知道什么，将问题定义清楚。比如那个用利润创造更大价值的故事，我会说“这家公司会怎么做，他们碰到了哪些机会”，而从不说自己的私人生活。一些人总会告诉我，他们是怎么样发现自我，获得进一步提升的。但是事实上我对此不感兴趣，这对我来说没有价值。当你讲故事的时候，你是讲给观众听的。要明白观众想知道什么。
当你被问到问题的时候，尽量用一个故事来回答，而不是抛出一些事实以期待别人可以理解。当你讲故事的时候，确保你说的是一个契合的故事，有规则、有框架、有逻辑。当你要讲一个复杂的故事的时候，读这篇文章《Inside Microsoft: Balancing Creativity and Discipline》，理解如何讲一个好的故事。让故事引起观众的共鸣。很多时候观众没有反馈，不是因为他们笨，而是因为你的沟通技巧很差。请确保你花费足够的时间将故事说好，说的引人入胜，还要与问的问题相关。
我很少用我自己的例子，除非有人真的很感兴趣。一般情况下，我都是用别人的例子或者公开的例子来解释问题。这会增加别人对你的信任。如果你谈论自己的事情，你需要花费很长的时间进行铺垫，以确保别人可以明白。所以你最好还是采用别人的故事进行说明。比如今天我用了可口可乐，你也可以找一个你熟悉的例子。▲长按图中二维码或点击下面的原文链接，了解微软如何帮助您提升工作效率。