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2015-09-16
慎思行
慎思行
孙健 科尔尼公司全球合伙人，亚太区汽车咨询业务负责人“ 听说您在科尔尼已经工作了20年了，那么我们非常想了解一下20年前咨询行业的情况和现在有什么区别？最大的差别可能是在于，现在对于信息的获取与处理更加方便快捷了。在二十年前我们进行项目的时候可能需要拿着一本本非常厚的年鉴，电子化的资料非常少。那时虽然有笔记本电脑了但是仍然非常笨重，我记得当年我在公司使用的第一台电脑是苹果公司的麦金塔。另外当时还没有使用移动电话，当需要约访谈和出差的时候，这可以想象得到是非常不便的一件事。同时当时出差也远没有今天方便，经常需要坐很长时间的火车和巴士。所以总结来说就是现在的工作效率提升了很多，当然这是技术进步带来的结果，并不是行业本身内质发生了变化。另外一个，对于中国来说，最大的变化可能是二十年来整个市场对于咨询行业的认可度越来越高了，企业现在越来越需要咨询公司提供服务。在二十年前，第一批咨询公司刚进入中国市场的时候，是花了很大的功夫去推广咨询服务的，当时麦肯锡也把自己第一个项目的价格压得很低，科尔尼也面对这种处境，很难让客户去接受咨询这种高端服务。而经过同行们的不断努力，在企业界大家通过口口相传，对于咨询项目所带来的价值、咨询服务本身的价值终于有了一个广泛的认可。第三，就是咨询行业收费标准的问题。 20年前企业做决策的管理者的收入对比咨询公司的收费来看可能有非常巨大的反差。因为那些咨询顾问往往是刚毕业不久，没有太多行业经验只是高学历的年轻人，而他们需要被支付平均每天一千美元以上的薪水，而资深顾问的收费就更高。 这情况会好很多，因为在现在即使一些大的民营企业的管理者可能百万年薪也不稀奇了，而在20年前百万年薪简直就是一个神话。相对于国外成熟市场的决策者，可能年薪几百万美金并不是很特殊的情况，所以对于国际型咨询公司提供服务的价格可能要好接受很多，这些决策层可能更容易理解为什么两三个月的项目需要支付这么昂贵的价格。总结起来就是对于咨询价值的认可和咨询服务价格的接受程度在现在的国内是有很大的改变的。不过，与美国咨询行业上百年的历史相比，中国还是一个显得不成熟的咨询市场，这个也和咨询在中国发展的时间长短有关系，真正意义上的发展历史长短可能也就和我的从业时间长短差不多。我是1994年开始进入咨询行业的，当时真正在大陆建立办公室的咨询公司非常少。科尔尼大概是1995年在大陆建立的办公室，是第二家在大陆建立办公室的国际咨询公司。最开始我们服务的企业全都是跨国企业，因为跨国企业一直都有使用咨询公司的习惯。一直到了98、99年大型国际咨询公司才开始进行了第一个国内企业的项目，但当时企业使用咨询公司也是非常谨慎的。最初主要是一些南方的企业，因为受改革开放的影响所以相对开放一些。之所以说当时业务开展困难，是因为那时候相对国内的市场来说咨询还是一个非常新鲜的事物。之后大部分的企业管理层也开始和咨询公司有或多或少的接触了，但是对于咨询公司的价值可能还不是所有人都能够认可的，直到今天也仍然是这样。但是使用过咨询公司，尤其是那些拥有比较好的项目经历的企业管理层应该还是比较认可的。
很多对于咨询公司不太认可的人，大部分是道听途说的，也有一部分是有过不好的项目经历，同时企业对于咨询公司也不是很了解哪一些咨询公司擅长做哪一些领域。还有一点不了解可能是企业不太清楚咨询公司可以为他们解决哪些问题，哪些问题咨询公司又是不能解决的。这一点对于许多跨国企业来说就非常清晰，因为他们比较有经验，知道什么事情给咨询公司做，什么事情该企业自己来做，最后一点就是对于咨询公司价格的接受程度。这几点综合起来，就使得咨询行业在中国仍然是一个比较有挑战的行业。
“ 从现在中国能够支付得起国际咨询公司项目这个价格的企业数量与中国总的企业数量对比来看，是不是用得起国际咨询公司的比例还是非常小？不仅仅是从数量比例上非常小。一般而言可能看的是咨询市场的规模占整个GDP的比例，中国市场的这一比例是远低于世界平均水平的，当然也远远小于经济发达的国家。单从数量比例来看可能相对说服力小一些，因为中国的企业规模分布是一个金字塔型的，最尖端的超大型企业数量可能会很少，所以用规模比例来判断会更为有说服力。但从这种角度上来看中国咨询市场也是非常有发展潜力的。中国市场现在有一个问题就是大部分企业规模太小，企业规模太小一般就用不起高端的咨询公司。科尔尼在国际上的目标客户标准是年收入在二十亿美金以上量级（即约100亿人民币规模），这样收入规模的企业在中国今天并不是很多。当然也有存在低于这一标准的企业来做项目的，但是那只是非常个别的情况。“ 以往有一些客户提到中国市场变化迅速情况复杂，就像在丛林里开飞机一样，可能咨询公司设计的解决方案比较正统，看上去不太能适应这种特殊的市场环境。您怎么看这种可能的原因？很多不太了解咨询行业的人可能会有这种心态：环境这么复杂，咨询公司怎么就能解决问题，同时咨询顾问对于行业的经验也不可能比企业积累更多，在我看来咨询公司帮企业解决问题的原理跟这两点没有太大关系。咨询公司给客户带来的价值最重要的就是给客户的解决方案带来客观理性分析的成分，客户请咨询顾问，撇开觉得自身能力不足以处理所遇到的问题之外，更多的情况可能是和其他的管理层达不成共识。咨询顾问最终提出的解决方案大部分情况下不太可能是企业管理层之前完全没有考虑过的方案，这种方案的情况比较少。之所以要请咨询公司可能更多的是当客户拿不定主意，内部形不成共识，不能形成共识的原因大多数情况可能是无论是谁提出的解决方案，其他一些决策人就会觉得可能会存在提出人个人的利益在里面，不能做到很客观。那么遇到不能做决策的时候，企业可能就需要一个专业客观的第三方来帮助做出决策和促成内部的共识。“ 在国外和咨询公司对接的人员可能甚至存在咨询公司的背景，或者念过国际上知名的MBA，大家沟通起来相对容易。在国内可能对接人员觉得自己在企业多年经验丰富，咨询顾问只是学历很好，缺乏行业经验，综合收入上的反差，可能存在一些抵触的情绪。因而有时可以发现，很多企业高层还是非常认可咨询公司的价值的，但是在对接的中层可能就不是非常认可了。您在以往的项目中是否有遇到这种情况？少数项目可能存在这种现象，但是这需要看中层怎么定位咨询公司了，因为咨询公司是来帮助他们解决问题的。一个成功的项目其实不仅仅是帮助了高层，实际上也帮助了中层。项目的成功所带来的效果，可能对中层的职业发展也是有帮助的。也就是实际上如果中层能够理解的话，会和咨询公司站在一边，帮咨询公司一起推进完成这个项目，完全没有必要去抵触。因为从领导的层面来看，项目取得了成效也是属于中层的工作成效，并可能最后并不会看作咨询公司的成效。咨询公司的工作另一个对于中层的好处可能在于，如果项目没有取得预期成效，那么可能从公司层面可以归结为这是咨询公司的问题，中层可以不必负担做得不好的责任。这一点在全世界范围都是相同的，请咨询公司的一个作用就是转移一部分决策和实施风险与执行成本。“ 目前看来仍然有很多人对咨询的价值存在怀疑，同时部分咨询顾问和咨询公司以及客户方面的“纽带”不是特别明显，项目结束后还会有很多follow up，甚至在项目成果展示的时候客户还会不断提出一些略带侵略性的质疑。针对这些顾问存在的问题，您觉得可能的原因和解决方案是什么呢？首先这种结果可能产生的原因是整个项目管理上出现了一些问题，没有管理好的项目具体表现常常有两种：客户也没有看到整个咨询团队的价值贡献，导致客户会常常站在对立面，甚至有不配合的行为因为最终客户没有接受团队做出的成果，这使得最终整个团队做的工作很多时候都变成了无效的内容。最后可能就会需要不断更改报告，然后使得整个团队都很疲惫。我认为一个好的团队在一开始就会很清晰地告诉客户自己团队能够做什么和不能够做什么，同时在项目进行中和客户一直保持有效地沟通，而不是仅仅在最终才让客户看到团队做出的成果。一方面在过程中要听客户的意见，另一方面也要教育客户，所以管理得很好的项目存在一个正反馈：一方面和客户很好沟通，之后提出的观点客户也会很认可，同时过程中得到客户的赞赏传导给整个团队，这又会使得团队整体产生一个很好的激励。实际上在管理一个项目的过程中和客户打交道最多的合伙人与项目经理是最为关键。咨询本质上来说是一种专业化的服务，这要求我们和客户保持一个良好的交流，同时通过保持交流了解客户的需求，从而很针对性的解决客户存在的问题。这实际上和医生与病人的关系有一些类似，我评价一个医生是否优秀的标准就是看他是否愿意和病人沟通交流。现在很多国内的医生，病人去医院排了好几个小时的队，可能见到医生就只有几分钟，最后做一些检查，医生看结果开一个诊断就开药了。这和国内国外一些好的医生看病流程是有很大差别的。一个好的医生会好好坐下来和病人交流20分钟，会从病人的病症开始找出可能的病因，提出可能的解决方案。这种长时间的沟通实际上是治疗很重要的一部分，这和跳过必要的沟通直接凭检验结果提出解决方案是有很大区别的。这种看上去“快捷”的方式在我看来是不会有很好的医患关系的，因为它缺少了沟通。这种“快捷”的解决方式可能对待一些小病症是可以解决的，但是面对一些比较复杂的病症时，我想可能是不太可能这么轻易解决的，因为这种模式很难了解一个患者患病的历史、原因以及真正的根源。例如也许一些原因是生理上的，有一些原因也是心理上的，不通过交流的话是无法判断的。咨询顾问的优秀与否可能就类似这样，看是否能够把好企业的“脉”，了解企业真正需要的是什么，同时在后续的“治疗”过程中能够与企业保持沟通，这些都是保证一个项目成功的非常重要的因素。病人是各式各样的，同样企业也是各式各样的，没有一套固定的解决方案可以适用于所有企业。咨询行业有没有可能被颠覆实际上和医生能不能被人工智能取代这个问题是类似的，对于人工智能替代医生而言，理论上说无非就是将无数的药方与病例输入到数据库中，然后只需要输入病人的症状等情况就可以得到一个相应的解决方案。很明显这样做是行不通的，因为每一个病人都不一样。同样的，每一个企业都不一样。当然对于初级阶段的学习过程而言，就像医学院教授学生的方式是通过学习相同的案例这样的模式，但是最重要的还是在学习了基本的模式之后去实践积累经验，核心还在于积累起来的经验，这也就是为什么我们看病会更倾向于相信年龄较大经验更丰富的医生。诊断做出结论不仅仅是基于纯粹理性的分析，更多的可能还有感性的判断。医生的判断可能基于的是自己在当时的场景下对于患者病情的判断，这种判断都会是基于理性和感性的结合，因而我认为没有一个单纯的解决方案能够治好所有企业的“病”，所以咨询公司最终也不会被取代。“ 很多项目实际上需要的不仅仅是一个基于数据的理性分析判断，更多的可能还需要有感性的、个人的想法综合。因为如果仅仅是基于数据的一些理性判断，可能客户觉得自己也能想到这些结论，并没有产生什么超出自身的价值。您对于这个问题有什么看法？您在20年的从业过程中有没有这样需要承担风险的成功案例？当时提出解决方案时的情况是什么样的？一开始客户的接受度大致如何？这还是可以拿医生的例子来类比，就像一个医生是否优秀并不在于是否能够看懂“报告”，而在于在一些关键问题上有自己独到的一些看法，当然在这一过程中优秀的医生会承担一些犯错误的风险。就像大家都认为治不好的病人，优秀的医生可能持有不同看法，可能会冒风险去治疗，最终把病人治疗好了之后，优秀的医生就成了名医。名医不是靠治疗普通病患的数量成名的，而是靠治疗一些疑难的成功案例而成名的。因为我一直以来的方向都主要是战略方向的，做的很多项目都是涉及对企业未来会产生很大影响的内容，所以的确是有很多项目都会需要提出承担很大风险的、甚至是违背几乎所有客户意愿的意见。一个优秀的咨询顾问和一个普通的咨询顾问的差别就会在这种情况下体现出来。优秀的咨询顾问在这种情况下会坚持自己的观点，同时尽管他们是少数持有这种观点的人，但是他们还是会去说服管理层。当成果通过最终业绩反映出来并获得客户认可的时候，就是优秀的咨询顾问最辉煌的时候。
例如在十五年前，我做的一个比较大的汽车企业的发展战略项目，其中涉及到对未来重型卡车市场的判断。对于当时以商用车为主的企业来说，未来重型卡车市场发展情况判断正确与否对于这家企业未来的发展影响非常大。我们当时选择坚持了我们最初的判断，当然后来事实显示我们不仅是对的，而且做出的判断相对还比较保守。但在最初提出这一预测的时候，内部的分歧是相当大的，因为市场上从来没有哪一方面敢做出这样大胆的预测，这在整个行业内也是没有先例的。但是我们最终还是坚持了这种预测，花了很大的精力去说服客户，客户最终也接受了我们的预测结果，同时去积极地修改原有企业产能扩张的计划。最终这使得企业能够为市场的爆发性发展提前做好了准备，使得这家企业在传统优势领域的领先地位很多年都没有产生动摇。到后来五年十年后我们和客户见面时，客户每次都会提到我们当时的预测和建议对于当时的决策和企业后续发展的积极影响。
另外一个是近几年的案例。我们知道有很多中国企业都做了多品牌发展的战略，其中有一家企业走上了多品牌之路之后感觉很迷茫，但是要再做出品牌整合的决策又很不容易，因为实施起来面临的成本很大、困难很多，同时可能存在的风险也很高。这时候我们的咨询团队就需要出面去提出我们认为正确的意见，做了很多说服工作，例如通过多次内部的高层研讨会等各种形式去统一高管层的思想。虽然具体实施方案做出了一些修改，但是实施效果非常好，这家企业最终还是回归到了单一主品牌的战略上来了。所以咨询顾问经常需要坚持自己正确的观点，特别是当大部分人不同意的时候，有时甚至需要冒着客户不认同自己的观点，冒着客户不付款的风险来坚持。“ 以您20多年的经验来看，通过哪一些特质能够判断一个人是否适合做咨询顾问?首先，需要判断是否喜欢和善于与人打交道，因为咨询项目最终能否产生实际的效果，从本质上看都是靠人去推动的。当然在顾问级别可能与人打交道的情况相对较少，但是到了项目经理级别可能第一要务就是与人打交道，而且需要喜欢与人打交道。有些人可能更喜欢对着电脑做数据分析处理，但我把分析能力排在了第二位甚至是第三位。因为分析能力可能只是在初进入行业阶段是比较重要的，越往后可能变得越来越没那么重要，虽然那是对咨询顾问的最基本要求。第二点就是需要善于沟通和表达。对于顾问而言，越往高级别发展，这种能力就会变得越来越重要。最后一点就是分析能力、逻辑思维能力和创新能力。排成这样顺序的原因是因为特别是在中国，我们的传统教育培养的可能更多的是第三种能力。但是前两种能力不是简单的教育能够解决的问题，这两种能力和个人的天性、性格与一些其他方面的训练有关，但的确不是一般学校教育训练能够解决的问题，特别是我们中国的学校不重视和人打交道、和人沟通能力的培养。但是实际上越是高级别的咨询顾问这些能力对他们而言就越重要，一般的面试可能更注重考察的是分析能力、解决问题与逻辑思维的能力，我的经验而言这些能力是一个基础的能力，它们并不能保证个人的成功或者说走得很远。前两种是能够保证个人走得更远的能力，其中沟通包括口头沟通和书面沟通。“ 其实很多时候我们都把案例分析的能力看得很重要，但是实际上面对客户复杂的问题，处理起来需要和客户沟通清楚才能完成。这是不是意味着在能力比重中，分析问题的能力没有想象中占比那么高？咨询公司的招聘一般是从最基础的咨询顾问开始招聘的，而对于最基层的咨询顾问的要求就是这些分析能力。通过考察案例分析的方式来招聘基层咨询顾问是比较正常的方式，当然在面试中我们也会特地去注意应聘者是否具备前两个能力。这两种能力不是那么短的时间能够判断出来的，但是我们会尽力去做。实际上这三种能力的比重是不断变化的、在刚入职时，可能第三种能力最为重要，但到了合伙人级别，可能与人沟通交流的能力就变得最为重要，而分析能力可能就只占到很小的比重了。“ 咨询顾问们其实对于前辈过往的经历也是非常感兴趣的。我们知道您在来到科尔尼之前有过一段在企业的经历。您当时是出于一种什么样的考虑选择这样一种职业上的转变？我当年进咨询算得上是“误打误撞”。在进入咨询行业之前，我几乎对这个行业一无所知，之前也从没有有意识地去了解这个行业。在进咨询公司以前我已经有原有的工作了，并且在进入商学院学习之前我也工作了很多年。我在大学里教过书，同时也在跨国企业里做过市场营销方面的工作，毕业以后我就进入了一家跨国企业开始工作，但是当时我希望能回到中国工作生活。机缘巧合在华尔街日报上看到科尔尼登了一个招聘广告，是为香港办事处招聘人员，我觉得这个机会听起来还不错。
那时我在公司也是在一个有关中国项目的团队，但是当时那个项目碰到了一些问题，最终这个项目被终止了，因而我就给科尔尼投递了简历。我们都知道通常咨询公司不会去华尔街日报上登招聘启事的，但是那一年因为下一年入职的人员情况不是非常理想，那一年科尔尼项目很多，所以需要补招一批人员。当时我是没有抱着很大的希望投递简历的，但是后来他们就找我约访谈面试了。
我的运气非常好，第一是因为我之前在中国市场的经历对我是有帮助的，第二是我曾经在施乐公司做过很多年，对施乐公司比较了解，恰好当时施乐公司是科尔尼的一个很大的客户。在最终一轮的面试时，他们问到了有关的问题，这方面的问题自然就是撞在我的枪口上了。所以总的来看进入咨询行业还是有很大的偶然成分的。之后就加入了科尔尼香港部分，入职是1994年年底，比一般的MBA入职时间晚一些，就是因为之前在柯达公司已经工作了一段时间。
我在企业做过，同时也做过大学老师，比较起来咨询这个行业还是非常适合我的。最好的职业实际上是最适合自己的职业，一份职业无论看上去多好、多光鲜都无关紧要，核心是这份职业有多适合自己。衡量一份职业是否适合自己有两个角度：
在从事这份职业时会感觉非常有激情去做好工作，也会从工作中获得自己想要的激励评价应该是基于这两个维度的。当从这两个角度来看都没有疑问的时候，那么这份职业对自己而言可能就是非常适合的。咨询顾问这个职业从某种程度上来讲和教师是有些类似的，这两者都需要具备说服、沟通和引导的能力，同时咨询可能还需要有一些分析能力和战略思维的能力。“ 之前我们慎思行做的《中国咨询行业调研报告》通过各咨询公司实习生的角度反映出来了一个问题，就是近期看来受到各种原因的影响，虽然大家非常想进入咨询公司，但是咨询公司人员的流动率明显高于以前，很多咨询顾问似乎只是把咨询公司当作职业跳板，而并不准备长期投身于咨询行业，所以我们的问题是您为什么能够在咨询行业干上20年呢？首先，我承认咨询公司最近的人员流动比例比以前增加了，但是造成这一现象的原因可能是两点：现在市场上机会相对比较多,很多创业项目以及互联网公司对咨询顾问的吸引相对以前大很多了，但是这一点和2000年的情况有些相似，当时我们也流失了很多人员，甚至一些是很高级别的人员。问题的关键在于这种情况会不会持久，因为我们在那之后看到的情况是最终被大浪往回拍，最后又回来的情况也是存在的。所以对于这一次的情况是否会长久地减小咨询顾问在咨询公司的“黏度”暂时还不太好判断，但是起码并不能够说咨询行业的生命力就会减弱。虽然咨询行业按照现在的标准来看是一个“古老”的行业了，因为已经有一百年左右的历史了，但是我认为咨询行业非常有存在的价值的。企业端所产生的需求带来的新机会最终会是一种怎样的形式存在还有待研究，但是我个人判断它不会取代咨询行业对毕业生的吸引力，而是更可能是一种对咨询行业的补充。同时对于“黏度减小“这个现象，这可能只是对于有顶尖学历经历的那一小群人而言的，但是如果咨询公司稍稍放低这方面的门槛，就立马会有很多达到进入门槛的新人补充进来，所以这种“黏度减小”是相对的。另外，就是我一直都在咨询行业工作的原因可能有几点：我对于从事咨询的热情，可能更多的来自于能看到自己对于整个行业和客户带来的影响。当然这一点上我也是比较幸运的，因为一直以来我都是进行一些战略性的项目，战略性的项目对于企业来说影响都是很深远的。有4、5家不完全成熟的企业通过项目做到了10年增长20倍这样一个增长水平、例如有企业从200亿通过十年左右时间最后增长到接近5000亿的水平，也有一些企业从0开始通过两三年时间发展到十几亿的成功案例。这些就是所谓的从事咨询对于行业及客户的影响。个人作为咨询顾问这份职业具有可持续性，这一点对于我来说是非常重要的。我并没有考虑咨询行业未来长期的情况，只是对于我个人而言，自己具备作为咨询顾问的几项能力，那么我在这个行业的职业发展是具有可持续性的。之前在大型企业的经历使得我对大型企业的“公司政治”感到非常反感，这种“公司政治”是非常残酷的。例如一个企业的CEO可能在很短的时间内就能够被解雇，就像通用的CEO可能今天还是CEO，但是明天就被董事会解雇了。有些时候可能的确因为CEO的表现不好，但更多的时候可能还是公司内部的“政治斗争”。那么我们自然就会去思考，当我们年纪大了做到了很高的级别，我们是否愿意去面对这样一种完全不受个人控制的局面，换句话说就是自己对于自己的终极状态无法实现控制。我不愿意去接受这样一种状态，我们身边很多高级别的企业高管人员，可能一夜之间就失去工作了。这实际上是和个人的价值有关系的，虽然听起来是一个大型公司的高管，但是实际上可能是没有什么影响力的。可能之所以当上了一家公司的管理层并不是因为个人的原因，只是公司赋予的地位。反倒是很多企业的销售员更有影响力，因为他们手上有客户资源，所以公司不会轻易解雇一个销售员。虽然高管拿的薪资最高，但是销售人员对于公司的可替代性却可能是最小的。事实上明天把一个高管解雇了对整个企业所产生的价值可能并不会产生负面影响，甚至也许是正面影响，例如（通用汽车的CEO）瓦格纳被解雇的第二天股价还出现了上涨，这意味着投资者把高管的价值看作是负的。所以，我觉得对于个人职业的终极状态的把控还是非常重要的，而在咨询行业应该是可以做到对终极状态的把控的，因为实际上咨询行业的合伙人就像一个“超级销售员”。合伙人有自己的客户资源，在行业内有自己的口碑和品牌。这些就是属于个人的资产，不会因为去公司A或是去公司B而改变。客户将项目给予合伙人往往不是因为合伙人是某一个公司的，而是因为相信这位合伙人，愿意以信任的态度将项目交给这位合伙人，这样的话对于终极状态的控制就会好很多。“ 您要是之后选择退休，那么您希望退休之后做一些什么呢？在国外，咨询顾问做到正式退休还是很多的，例如上个月科尔尼有一位在董事会并且工作了近38年的合伙人最近才刚刚退休。实际上对于退休，合伙人可以选择完全退休或者半退。咨询顾问实际上还是很类似医生这个职业的，医生是越老越有价值，咨询顾问也是这样，至少客户认为是有更价值的。当然退休之后的选择可能是按不同阶段来的，我初步计划是慢慢退到二线，培养一些新的合伙人并给他们一些支持。毕竟年龄较大的时候频繁出差也是不太合适的。可以负责协助项目把关，同时可以回到学校从事一些教学工作，回到大学教书也是一直以来我的想法，虽然不一定要作为全职教师，但是可以给学校的学生提供一些指导，现在商学院比较缺乏这种时间比较充足同时经验丰富的人。▲