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技能 | 为什么企业战略部门无法培养顾问？

Original 2015-10-02 慎思君 慎思行

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序言

打造思想阵地、积累成长土壤和构建交流平台一直是慎思行建立以来的关注重点。在过去的一年中慎思行发布的数百篇文章，更多关注于打造思想阵地这一目的，而实际上除了保持思想上的领先性外，不断的运用创新方法提升自身能力也是咨询公司们获得成功的关键。基于对这一点的考虑，慎思行将在今年推出“成长土壤”板块，内容将覆盖咨询的思维、技能和工作方法等方面的内容，希望能够对想进入咨询行业或者想学习咨询工作方法的读者有所帮助。

每

年咨询行业都能赢得很多优秀人才的侧目，对于已工作人士，MBA毕业生以及应届学生皆为如此。随着企业内部战略团队的建设，很多求职者在申请McKinsey, BCG以及Bain失利之后，常常会选择进入企业内设的战略部门，他们认为在这里可以学习到与身处战略咨询公司内部同样的技能，亦或认为那是一条“曲线救国”之路。对于后者，我们认为是可行的，至少大量原先从事其他行业的MBA毕业生正在转向咨询行业，拥有卓越行业经验的管理人员也正在变成咨询行业的宝贵资产，这个不是我们今天希望可以讨论和说明的重点。对于前者，我们认为他们应该过于“乐观”了，我们并不认为企业内部的战略部门能够塑造出纯正的战略咨询技能。另外，市场上还有一种声音“企业战略部门足以代替战略咨询公司”，这样的想法可谓大错特错了。

就以中国市场为例，作为全球的新兴市场和经济发动机，市场上有很多高薪的工作，而且随着企业越来越重视人才和内部咨询团队的建设，他们也更倾向于花大价钱来雇佣现成的顾问。金融、医疗和近几年崛起的互联网行业都是能够吸纳顾问的“金主”，他们愿意出比MBB高出不少的钱来吸引这些顾问加入，这样的情况时有发生，也不局限在新兴市场，发达市场也是一样。
当我还是个Associate Consultant的时候，经常目睹同事离开管理咨询公司，前往企业战略部门工作，这个是战略顾问的主要流向之一。这些现顾问带着已有的知识和能力，帮助企业来构建内部的咨询能力，并交付原本需要外部咨询公司来承担的项目。以我自己为例，也时常碰到企业内部咨询发展的机会，他们确实更有诱惑力：更高的薪酬、更光鲜的职位和更好的生活方式。还有另外一个重要的原因：很多顾问认为通过参与企业内部咨询团队，可以更贴近企业的实际运营层面，能够获得很多一手的宝贵经验与知识。这些动机都是合理的，问题是如果你还希望继续做战略咨询，那么以上这些原因就不太成立了，企业内部并不具有如战略咨询公司一样基因能够让你继续这样干了。在我们与一些从咨询跳到企业，再从企业跳回咨询的专业人士交流中，他们的经历给了我们一些警示，主要体现在两个方面：

1. 关于保密性的培养

他们普遍的保密性不强，经常会与别人谈论他们的工作，因为这个与他们的业绩成果相关，无论是对内或者是对外，他们都会倾向于彰显出自己的功绩。这让我们意识到去企业内部工作的问题：他们无法向战略咨询公司一样对客户以及项目的信息进行保密，也许这个对于最终的结果无关紧要，但是这确实一个战略顾问所具备的专业素养。

2. 关于报告的撰写

很多企业战略部门的报告，简而言之，就是与外界公共信息的简单比对与整合。如果你不是一位咨询顾问，你可能很难理解精心分析、对一个产品进行再构与简单地浏览一些报告，整合外界公共信息的区别。后者仅仅是对公共信息的定量或者定性分析，并不是我们咨询公司的做法。咨询公司会拆解与分析企业客户的关键问题，对某些问题倾注心血，并创造出有影响力的解决方案，整合外部信息远远无法企及这样的高度。

为什么企业内部咨询部门主要是在整合和处理信息？

经过了较长时间，我们与企业内部的顾问交流与探讨才明白，这样做报告的根源：

企业内部难以获取准确竞争者的信息，很少有人会与他们去做分享，即使企业内部一线人员有所耳闻。更不要说如果是自身表现不佳的情况下，他们更不会与内部咨询团队分享

企业内部针对信息/数据的购买预算有限，难以像咨询公司一样，与众多数据提供商协作

企业内部部门之间的信任问题，甚至在一些企业内部并不能认同战略部门带来的价值，更不用说要与你分享有价值的信息了

企业战略部门仅仅是将一个已经设定的优化计划/市场进入计划实施出来。他们无法像咨询公司一样工作，他们也拿不到足够可以去分析的数据。受到这些局限性，内部战略团队要真正发挥作用并写出深入的报告，可以想象其所需要克服的挑战，如若不能这样，那么战略咨询部门的价值就更难以在企业内部得到认同。甚至在一些企业内部，战略部门的职责可能也会搀和一些大客户开发与管理的职责，带有些许的销售职能色彩。深入的分析与评估需要遵循一套严谨的分析步骤，而这些在企业内部也是缺失的。那么内部咨询部门撰写的报告会怎么使用呢？一位匿名的前同事说道，如果企业高管们觉得这份报告很有意思，会要求战略部门再做一些更详细的研究，这个时候他们就会请一些顶尖的管理咨询公司来接手，并针对这个方向做更深入的研究。
这便是我觉得企业战略部门自相矛盾之所在。这些战略部门并没有在真正做战略，尽管有一些特例的企业战略部门，不过我认为这些特例能做的也很有限。拿某银行来举例。如果你分析发现该银行的西区信用卡部门在破坏公司的价值，但是其它所有人都认为它在为公司创造价值。你有这个胆量把你的报告拿出去给大家看吗？我想十个人有九个都不会这么做，因为这样会毁了他们的前途。即便你分析的结果是正确的，你也需要有人耐心听你的解释。

咨询的价值体现在哪里？

很多人不理解咨询，是因为他们只知道咨询就是单纯做分析。但是，之所以战略咨询顾问是特别的，是因为我们是在一个特定的商业情境下去管理不同利益方的长远关系。就像之前有一位资深顾问所说“如何让户接受令其阵痛的意见，如何在我们把这些意见诉说给客户的时候避免令他们感到不安和不理解”，企业内部的战略单位可能很难赢得能够这样做的尊重。

简而言之，我们认为咨询给企业带来的价值体现在五个方面：

事实导向：对市场和企业的客观观察以发现问题，构建解决问题的基础

专业精神：以专业方法和专注手段来寻找解决企业的系统性问题的可能方案

同理心：以外部视角理解企业的现状与痛点以及能力与资源，从而判断最佳的解决方案

创业状态：从企业管理者的视角出发，从企业基层员工的角度入手，全局性地创新式地解决问题

领导力：获得企业的信任和理解，和企业一起推动变革的最终实现

对于咨询公司而言，我们从客户利益的角度出发，说出我们认为是对的事情，这些是合乎情理的事情。然而，对于企业战略部门而言，他们被紧锁在企业内部的利益链条之中，只能做一些他们能力范围之内的事情以不犯众怒。当他们所做的事情涉及到其他如运营等部门利益时，他们会遭到攻击和阻滞。其他部门的人汇报道：“他们凭什么对支付他们培训、薪酬费用的部门下达这么令人难以接受的意见？”

这些一线部门更希望企业战略部门可以帮他们做的是诸如薪酬结构优化这样只会为其带来利好而不是巨大变革和镇痛的项目。企业之所以设立内部的战略单位在很大程度上也是为了节省巨大的咨询开支，企业并不乐意去做譬如花费很多资金去购买数据这样的事情。

总之，我认为如果你想获得企业内部运营的知识与经验或者是追求收入与生活的相对平衡，你可以去企业战略部门；如果你想成为一名卓越的战略顾问，你应当避免做出这样的选择，因为你在那里学不到你该学到的技能。你的上司没有足够的预算、权力和项目机会去教给你这些。但是，如果你想把企业战略部门当作你对咨询公司的敲门砖，我们则非常建议你这样做，不过你一定要记住企业战略部门不是咨询公司替代品，在这里你也不可能变成一名经验丰富的咨询顾问。

你可以去这些企业战略单位做一段时间，但是在此之前你要明白自己只能从这里获得什么，如果自己终究要离开这里，你会发现你还是会想回到McKinsey或者BCG等这样的顶尖咨询公司工作。

关于作者Firmconsulting&慎思行，Firmconsulting是慎思行的全球战略合作伙伴。

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