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管理咨询，未来已来
文章来源 | Source global research, 慎思行采编与整理个人微信 | hello_SSX
讽刺的是，实际上预测是在不确定的当下最宝贵的东西；换句话说，当人们尤其难以根据现状做出某项决策时，这些预测便更为可贵，这就是如今咨询公司的领导人所面临的最大的挑战之一。我们不难发现，咨询业处在一个转折点，这个转折点一部分是由于今年的经济危机所导致的，一部分是因为客户需求的改变，使得未来将会与现在非常不同。
本文试图回答这个问题，并且拉开一场旷日持久的思想碰撞的序幕，但我们并不认为我们提供了所有的答案，这份报告基于与咨询公司和他们的客户的调查，期望能够为思想提供养料。我们希望这份报告更多带来的是思考与探讨，拥抱与面对未知的彼岸，更何况，未来已来。
我们不难发现，这类问题的答案无可避免地开始挑战咨询公司现有的运行模式，甚至向咨询公司这个概念本身提出质疑。咨询公司如何回答这类问题很大程度上取决于这一系列的因素，这些因素包括公司的规模、文化、服务的行业等方面。对于一些公司来说，从过去到将来的改变已经开始形成，其他一些公司正在谨慎地构想针对未来机遇和挑战的回应，但是也有一些公司尚未开始。
我们必须指出，曾与我们对话的很大一部分的咨询领导人将这个研究的过程总结为“事物变化得越多，他们就越保持不变。”因为有一件事是可以肯定的：虽然咨询行业不可能完全地或者立即发生改变，但未来的咨询公司将与今天的咨询公司不同。
“自1987年以来我一直在咨询行业工作”某IT咨询巨头的比尔·库克说道，“我经历了每一个你可能遇到的组织架构的问题。”库克的经历对于那些服务过大型组织的人来说一定毫不陌生，在他看来，致力于打造完美架构的想法是一个无用的尝试。不过事情发生了变化，尽管如今咨询公司管理自身架构的方式也发生了微妙的变化，但领导层却达成了更广泛的一致：“我们已经开始拓展其他区域，并且将在行业和服务线之间进行更多协作和分享。这对我们来说很容易，因为我们是一家合伙人们都感兴趣的公司。”某IT咨询巨头的皮尔·杰科普森说道。
现实的情况是，咨询公司内部的区域划分越来越不适合客户的服务需求。这一部分是因为客户本身也变得更加国际化，他们不明白为什么他们的跨境项目需要由在同一咨询公司的不同团队负责，因为他们想获得一个本地的、专注于他们的行业或者职能（或者两者兼得）的咨询团队的帮助，同时部分人最好有着广泛国际化网络。对于许多大型公司来说，他们在大型咨询公司内难以找到所需要的技能，即使他们知道也许这些技能在某些地方存在着。
尽管咨询公司的将来毫无疑问地会与行业联系在一起，但现实中，地理的区分仍然存在，并且将一直存在下去。“我的业务中究竟有多少是全球性的？”比尔·库克问道。“没有很多。”所以，比起放弃地理因素，大力发展行业，公司更加容易切换虚拟的组织架构。“国家间有很大的文化差异”，库克说道。“客户仍然想要一些当地的文化和理解，但是他们期望的是在这个世界上任何地方正在产生的知识，他们希望在芝加哥的这个人知道的不亚于在巴黎的那个人。”除了不符合客户需求的地理结构（以及他们自己的架构）之外，还有一些重要的驱动因素：
事实上，客户更容易接受大公司缺失某些专业方面知识的观点，在项目上雇佣外部专家来发挥他们的优势。在我们的客户调查中，三分之二的受访者同意“咨询公司应该使用外部专家（小公司，承包商，学术支持等等）”，接近五分之一（19%）的人表示非常同意。因此将来的公司将不仅在自身架构中关注专业化，在必要时也需要组建随时可激活的外部专家网络来为客户提供更好地服务。
事实上，客户除了一些特定领域（IT和人力资源领域）之外不会谈论太多，但是对于咨询公司来说，尤其是被利润问题所困扰的咨询公司，靠近以资产为基础的咨询服务会极具吸引力。换句话说，这是针对供给端问题的一个解决方案。皮尔·杰科普森向我们介绍了他的公司如何做到这一点的：“我们创造了一种称为‘云导航’的服务，它是帮助人们理解云服务的一项产品。”这正是一种你可以期待咨询公司在将来运用的东西，以下是一些至关重要的原因：
- 它是公司一项可复制的产品；- 它有助于创造回头客，填补令人害怕的“悬崖”。想一想合益集团关于工作评价的调查和数据，它有效地锁定客户，让客户继续聘请这家公司；- 它使得公司更少依赖于困扰他们最多的问题——人才；- 它意味着公司可以运转地更快。“人们可以真的在几个月里学习用一个应用软件并且更快地为客户服务，这一点很重要。”皮尔·杰科普森说道；- 它控制了由客户的价格压力和对人才不断增长的成本费用所造成的收益风险；- 它创造了对产出（而非投入）定价的有益环境；
请忘掉你经常从客户的谈话中获取关于价格的看法，因为你会发现两方并不是像你想象的那样不可调和的对立：双方往往能够达成一致，因为产出是最重要的。虽然双方有着不同的动机：客户希望咨询公司能够对工作结果负责，以减轻项目失败所带来的影响。而咨询公司想谈论投入，因为这是一种将项目从价格转向价值非常有效的方法。如果客户能够看到咨询顾问所增加的价值，那么他们可能会停止在价格上施加压力。
关于咨询的价值与价格的讨论从来都没有结果，因为衡量价值是一件非常困难的事情，但现在双方都认同——未来企业将与客户更多地讨论产出，而非投入。 “我们相信我们的价值主张， ”Baringa Partners的穆罕默德·曼苏尔说道。 “我们的商业模型这与一点相呼应。”但这并非易事。“在理想世界中，我愿意根据产出的价值向客户定价，”比尔·库克说道。“但是因为我们业务的基础是人，聘请他们有基本的成本，因此要以价值定价非常困难，你不得不根据人的成本定价。”
然而，在一些领域中，尤其是公共行业，咨询行业的未来将取决于从客户那里涌来的大量的信息。大部分的客户（尽管并非全部）将不用再在咨询项目中承担如今这样程度的风险。资产在此扮演了这样一个角色：只要咨询行业是以人为基础的，就很难不以投入来定价。但是资产内在与结果保持一致，这也将帮助咨询公司从普遍的投入心态转换成解决问题的心态。
咨询行业似乎正在以一种毫不夸张的方式发生改变。咨询公司们坚持多年的金字塔结构是由少部分的高级顾问（管理与客户的关系，并且在名义上或者以其他方式来宏观把握项目）以及大量的初级顾问组成的，这种结构性所产生的压力开始显现。
这是因为客户更了解咨询公司的工作模型，他们知道所有利润的底线在哪里，于是努力协商价格，但是这也因为他们倾向于将金字塔理解成为顾问经验与能力的层次，而无法理解为什么他们不能一次摘取一层。“这个金字塔正在受到挑战”，皮尔·杰科普森说道。“一切都在逐渐发生改变，客户期待更多资深的顾问的投入，因为很难说服客户去相信年轻顾问的价值。”
咨询公司在寻求可能的代替结构。一些公司已经到了这一步：“我们有着钻石的形状，” 穆罕默德·曼苏尔说道。“我们一直都有着这一点。我们倾向于专注中层，那些有着7到10年经验的人”。但是那些宣告金字塔模型已经死亡的报告也许过度夸大了现实情况。许多客户，尤其是那些委托咨询顾问非常大项目的客户，认可旧的模型依旧有价值。“他们在预算很多且自己无法解决问题的时候买下了金字塔团队” 曼苏尔继续说道。“那种工作对于大公司来说依旧有效”。
所以咨询公司的未来不是在金字塔模型或者是钻石模型中做选择，而是如何提高弹性，以此实现同时提供客户这两种服务。然而，金字塔结构是行业习惯的东西，咨询公司将来要做的是学习如何成为不一样。
说起现在的咨询公司以及顾问，有两个显而易见的矛盾。一个是未来的咨询顾问（一部分如今的咨询顾问已经如此）期待拥有一种与过去不同的咨询工作体验。“于我而言，最棒的改变便是关于人的改变，” 穆罕默德·曼苏尔说道。“人们对于雇主如何对待自己的期待改变了很多。你过去常常在咨询行业忍受艰难的日子，频繁地飞往不同的城市和长时间地工作，你过去明白你将在失败中学习到真正的经验。我是伴随着戈登·盖柯时代长大的，那时候人们强调努力工作并且得到应有的报酬，但是现在的时代已经变了。他们想要知道如何更好地影响这个社会并且如何为客户带来转变，你不能再期望雇佣一个23岁的人，然后让他没日没夜地工作，或者在半夜打电话给他们布置工作了。是时候需要有彻底的改变了——事实上那将会是咨询行业最棒的改变”。
提供咨询顾问一种更好的工作与生活的平衡在某种程度上受到了最近经济不景气的影响。“在过去几年中，针对工作生活平衡的态度已经改变了，”比尔·库克说道。“但是如果你是那1400个申请者中的一个，想要申请仅有的12个岗位名额，并且你最终成为了那十二分之一，你的确需要工作得辛苦一点”，但是所有的证据都证明了未来的咨询公司将会找到一种方式促使那些找寻工作以外不同点的人适应这种工作。
当然，问题在于如何使这与第二个矛盾相互作用：也就是客户的想法。客户对于顾问还保有一种老派的观点，但几乎肯定的是，他们将会感受到顾问对于改变的需求。“现在有一点不一致。” 穆罕默德·曼苏尔说道。“我们坚信要采用创新的方式，通过顾问的需求来平衡我们客户的需求——这是我们在公司一直关注、并且取得成功的关键。” 咨询顾问间盛行的观点是——尽管关于咨询的很多东西已经改变了，但客户仍然需要顾问们亲临现场，献计献策。“客户仍然认为，如果他们付了十个人的钱，他们就应该在大多数时间内，在办公室里看到这十个人。”比尔·库克说道。“作为顾问你仍然在客户那端花费大部分的时间。如果你不这么做的话，你无法真正做到想客户所想。”
我们可以试图推断，顾问需求和客户需求之间的微妙冲突代表了一种不可抵抗的力量和不变的目标之间的抗衡，谁是赢家很难说。但是两个重要因素不能被忽略：第一个因素是顾问所说的客户需求和客户亲口声称的需求之间有着巨大的区别。换种说法，顾问们辛苦工作数小时后的观点也许不能满足客户的需求，因为这是顾问们认为客户需要的结果。第二个因素是，这种不可抗的力量（顾问正在变化的需求）将会得到胜利，这是一定的。咨询行业对于他们来说只是一个选择，甚至对于很多毕业生来说不再是第一选择。如果咨询公司不能找到新方法去吸引这个世界上最有天赋的人，那么它们的角色迟早会消失。同时，科技继续使更自由地工作变得更有吸引力，如果这一点在咨询行业还无法成为主流现实的话。咨询公司的未来也会变得暗淡无光。
此外，客户正面临着相同的问题，他们不仅将面临与咨询公司一样的困境，并且随着年轻一代慢慢爬升，他们将被没有经历过这一困境的人（或者甚至不知道这一点）管理。
然而谈到顾问的时候，你也能感觉到，科技在这方面的影响一直很小。视频会议——最显著的异地的客户和顾问间交流的设备，亦使得咨询公司和潜在新成员之间得以实时交流， McCallum的莉安·伊登解释道：“视频会议的发展意味着我们可以通过远程完成许多初次筛查。”但是顾问与客户的异地交流仍然令人担忧，这方面改变的还不是很多。“我们也许能通过视频会议使美国的一个专家加入我们的工作研讨，一起工作一小时，”她继续说，“但一群人聚在一个房间里工作比起他们分开远程工作，有更高的工作效率”。
也许这方面进步的缺失一部分是因为咨询公司允许顾问的日程由客户安排。对于比尔·库克来说，很多东西可以通过采取一种主动而非被动的方法去解决问题：“如果你出现在客户的办公室并说‘我打算给你20个iPad，全部都装了你需要和我们交流以及管理我们进度的手机应用’，这样客户将不再那么需要在办公室里见到你，你也不会被大量毫无进展的工作研讨缠身。”我们也不应该忽视科技本身的作用，当新兴科技继续冲击面对面交流和远程交流以及合作之时，探索这将如何在顾问和客户间扮演一个更加核心的角色会变得越来越简单。的确，一些科技公司的人员会强调他们已经达到了那个阶段。
无论如何，对于某些项目来说，这种方式应该更为适合。例如，一个技术落地型的项目肯定好过于公司战略的项目。但是未来的咨询公司需要认识哪些技术能够真正促成顾问远程工作，并且向客户展现这种方式使得整体服务水平的提高。
在这份报告中所讨论过的未来公司的特征中，灵活度是被讨论得最多的，因为这挑战了许多公司建立的基础。事实是，客户厌倦了强加于他们身上的咨询顾问式的服务：“他们告诉我们，以前我们要花上每星期$100000的费用买一个咨询团队，但结果是我们在卖方市场中没有话语权。”一个战略总监告诉我们，“但这如今行不通了”。
客户想要的恰恰是能够在限期内利用咨询公司“取其所长，去其所短”。尽管那听上去不太像一个革命性的概念（换句话说就是给消费者他们想要的），但这绝对是对于咨询公司的组织架构弹性带来了非同寻常的要求。“一切完全被客户驱使着”，莉安·伊登说道。“他们想要高精尖的人才但是要以微小的方式呈现给他们，唯一的方法就是拥有一种不同的模式”。
利用合作伙伴的好处已经被各种规模和不同类型的咨询公司所认可，尤其是当市场波动使得对于未来的规划变得非常困难的时期：“我们已经使用合作顾问，但是这是我们将来需要做的更多的地方”，比尔·库克说道。“如果这达到了我们业务的5%-6%，我会很吃惊，但是我们需要在这方面做的更多，因为我们需要更多灵活的方法来增加专家技能。从商业角度来看，这是为向下增加人员，而不是向上”。
但是转换到联合模式所带来的启示，以及你如何解读是很少被人理解的。“这比人们所认为的难得多”，德娜· 麦卡勒姆说道。“一方面，进入门槛不是很高。但是建立一种可持续的商业需要花费更多的工夫。”“我们花了很大力气在建立模式上，”莉安·伊登也同意，“你不得不管理从关系建立到项目递交的所有事情，我们现在知道怎么做这个了，那就是我们的IP。当我们招募新人时，他们经常会说这花费了他们18个月的时间真正理解我们在做什么。这其中有很多微妙之处。”
但是对于更大的公司来说，挑战在于如何在同一家公司构建不同的模式。客户也许有时想要小模块的成果，但有时又要整顿大餐（一个典型的金字塔团队）或者之后一些他们可以自己处理的原材料（主要部分）。“这绝对不只是模式的问题，”比尔·库克说道。“我们都希望不要转换主体部分，但是我们得这么做。”甚至大型战略公司也在这么做，尽管他们不愿意承认这点，并且那是在你投身由科技驱动的模式之前。“我们有一个传统的咨询模型。” 皮尔·杰科普森说道，“但是它与致力于解决无处不在的商业挑战的创新型软件和加速器平台共同存在着，这一定程度上需要属于各自独立的模式。”因此未来的咨询公司要么成功地实现多种模式协同运作，要么学会了如何用完全新的模式工作，或者两种兼有。
这看似对传统咨询模式产生了影响。但并不是咨询公司的传统模式所面临的唯一挑战，其他则以人才市场的形式出现，如eLance和oDesk等网站——在这些网站上客户可以找到他们所需要的技术人员，并且方式简洁，使他们免于一一与数以百计的自由工作者签合约的辛劳。但是很显然，这些服务无法全面代替咨询价值链的每一环，也无法覆盖各种类型的客户，但他们的确以另一种方式蚕食着咨询公司的价值观，将有商业价值的咨询服务与没有价值的分开，于是余下资源的潜能将大打折扣。
这个问题使邓肯·黑尔忧虑重重，如果说其他人谈论的是对咨询行业模式的微调，因这一行业正在适应新的工作方式，对其输出而非输入进行重组，但黑尔的观点总体而言更加激进。他认为，无论如何，经济实际上都正在推动管理咨询的商品化，但同时存在一个结构上的鸿沟，这意味着客户和咨询人员都会受到不良影响。黑尔解释说“要使一种服务商品化需要三点：服务需要经过编纂整理；用户需要明白服务对他们的机构作用何在，这样他们就可以‘即咨询即用’；同时还需要一个市场提供这样的服务。市场将逐步整理某一特定种类的咨询所应该做的，也当然会有一个供应市场，满足对商品化咨询服务的需求。真正缺少的环节是第二个：企业应该更好地了解他们的经营模式，也应该知道如何进行变革，从而使管理咨询服务得到更加有效地利用。”
黑尔认为，这个问题的解决方式既简单又深刻：各家企业应清楚自己的“业务蓝图”，就是他们的DNA。“只有了解了自身最基本的运作单位，才能委托、管理企业外的专业人士，使他们对机构进行改革。”他指出，各机构经常持续性地向咨询公司付出高额费用来了解自己的机构如何运转，这样他们才能写出高层报告，对个别决策做出干预，或者生产出并不包括在业务蓝图中的交付产品；但他也说“各机构同时也在逐渐意识到这样的事实：他们如果想要变得灵活应变，就需要机构内部人士来管理他们自己的‘蓝图’。”
那么，黑尔是如何看待这对咨询公司未来发展的影响呢？他将这一切看作为“商业变革”产业最终接受一个新模式的过程，这种模式更接近于建筑业，机构本身依靠对蓝图、路线图的规划而强有力地运转着；接受了这样的新模式，便可以有效地引进最好的高端咨询服务来填补知识或技术上的漏洞，或引进商品化的服务以进行不改变机构核心的活动——而这些都需要清晰定位的支持。
这样的改变会发生吗？现在还有太多未知数，因此无法回答这个问题，并且我们应该意识到，一些新兴的咨询公司们已经找到了他们各自的战场。