Original
2015-12-10
慎思行
慎思行
期，我们有幸参与了多家专业服务公司在品牌方面的讨论，也有涉及业务定位方面的交流。我们发现绝大多数中小型的咨询公司目前在中国都还没有开始关注于公司品牌相关的议题，他们仅将目光锁定于业务层面上的发展和取得的成就，其中有本土崛起的公司，也有国际咨询公司在国内的分支。他们通常规模不大，完全依赖于合伙人的个人影响力网络和总部客户关系来发展本地业务，但是在我遇到的较多案例中，这种情况都难以稳定和持续，缺乏品牌影响力的支持就难以形成业务与影响力之间的良性循环，本地的业务规模遇到瓶颈之后就难以发展。
品牌的建设是一个长期且连续的过程，这不仅仅是市场领先企业才需要关注的事情，咨询公司作为专业的服务机构，也必须着眼于此。话说如此，但是市场上先有针对专业服务机构品牌建立相关的研究，此次慎思行团队采编并翻译了Bill先生关于专业服务公司品牌建立方面的洞察，希望能够对我们的订阅者有所启迪。
本文作者Bill Matassoni是少有的专业服务品牌建立领域中的权威人士，他曾效力于麦肯锡公司近20年，将全部精力聚焦于推广专业服务，直接对麦肯锡公司在全球的品牌声誉负责。在此之后，他加入了波士顿咨询公司，与在麦肯锡一样，他领导了公司的品牌与营销相关工作。五年之后，他从波士顿咨询公司退休。文中观点并不代表慎思行的立场，如果有任何的想法也欢迎和我们交流、探讨。我在1980年加入了麦肯锡，当时它一家很有名的公司，我注意到他们自称为“全球卓越管理咨询公司”。但我认为这有一个问题，关于各个行业受尊敬程度的调查显示，管理顾问并不是很受尊敬的职业。事实上，管理顾问排在律师后面，甚至连牙医都比咨询顾问的排名高！同时，刚好有一篇发表在财富杂志上的文章证实了我的猜想。文章中有一张很大的图片，图片中很多管理顾问站在拳赛场地上，其中麦肯锡是最大的拳击手，站在场地最中央。当时公司里的每一个人都以自己作为最大的拳击手而自豪，但这篇文章的内容并不让我感到开心。我得出的结论是我们需要站到拳击场地之外，成为拳击场里面一群暴徒中最大的那个暴徒并不是很棒的事情，我们需要变成一个独一无二的机构，我们需要走出市场空间的界限，以一个外界人士的视角去看待你自己。此时，我们开始悄悄地讨论如何使麦肯锡成为一家独一无二的机构。为哈佛商业评论写文章是远远不够的，我们还为华尔街日报写文章。与普通的咨询公司相比，我们承担起了更大的事务。我们用自己的经济视角或者战略性视角来处理一些政治事务，但与此同时，我们从不承担我们无权干涉的的事务。例如，我们有人在写关于能源方面的文章，他们在写的时候采取了有一定风险的立场，提出大的石油公司应当分拆自己的公司，同时我们的一个顶级的银行业顾问已经开始写关于银行需要对他们自己的业务进行“分类定价”的文章了。我们的一个日本合伙人Kenich Ohmae，负责贸易事务，他表示日本人均消费的美国产品比美国人均消费的日本产品要多。正是因为我们愿意主动去研究和分享对这些问题的观点，才使麦肯锡走出了“拳击场地”。正如Mike Porter经常说的，“声称自己是最棒的不是聪明的销售策略，成为独一无二的才是”。市场营销需要的是把视野拓宽，使自己在周围的竞争中脱颖而出，但是个性往往意味着强调自己。你需要去探索你自己，这不是说说这么简单，这是关乎你是谁、你有什么才能以及你所信奉的价值观。所以诀窍是必须完美地将内部和外部视角两个方面结合起来。做得好，可以改变你的市场地位；做的不好，你将树立一个没有人相信的新目标——你的客户不相信，你的员工更不会相信。它将会导致一个企业“精神分裂”，这毫无疑问是非常不利于企业发展的。更大的挑战不在于传播形象，而是去履行和实践它。一个专业的服务公司通常有以下三个主要的工作：顾客服务、员工发展和知识创造，你的概念和品牌需要实实在在地在这三个方面得以体现。再说一次，你可以改变你所说的话，但是如果你不改变这三个过程，你将不会改变你在别人眼中的形象。改变你发展员工的方式，改变你奖励好想法的方式，改变你量化服务质量的方式。在麦肯锡，举个例子，我们不再看重顾客支付给咨询顾问多少费用，转而开始看重建立一段良好关系。任何一个专业咨询公司的业务领导人都有两个任务：服务和领导，协调好管理和服务是一件很难的事情。有时候，你不得不让员工们去做一些愚蠢的事情，只有这样他们才能从错误中学到东西。但是有时候，你需要出面阻止那些会对公司形象造成严重损失的事情发生。我们有一个说法，叫做“洞见、影响力、信任”，我们把洞见带给我们的客户，结果就是他们会更加信任我们并且会请求我们为他们做更多事情。对于首席营销官来说也是一样的，他必须带来真正的洞见，而不仅是专业性的建议，这这种洞见将会影响深远，并且决定了你在团队中的地位。最终，营销一个专业性的咨询公司其实是这样的，你要确保你的核心流程能够反应你的价值观和才能，并进一步使得你在一个重新定义的市场中拥有崇高的地位。尽管有很多企业起步时仅仅用一个单一的产品或某项业务代表它的品牌，独特的公司形象通常源于对品牌联想以及很多附加因素的影响，比如说公司历史、领导层、社区关系，以及自己在市场中的声誉，那些能够建立起并维护好自己独特形象的公司通常有以下几个共同特征：
获得一个新客户比留住一个老客户要耗费多6倍的时间精力，而且研究发现，一个强有力的品牌通常能够显著地影响公司的财务表现，购买者更愿意把他们的钱花在信誉更好、创造价值而且易于合作的公司身上。你（或者一家外部咨询公司）可以通过以下几条来判断品牌和个性建立对你的底线的影响：- 在浏览你网页的人群中，你的推广有多大的影响力？- 基于平均销售价格、中标率和平均销售周期来计算，你的投资回报率是多少？品牌建设过程是你所做出承诺的过程，但你的品牌是你最终能够坚守的承诺。建立顾客忠诚度最有效办法就是确保客户的体验符合甚至超出你的品牌承诺，要想保留住老客户必须铭记在心中的几个重要因素如下：- 想要获得长久的品牌忠诚，你要令你的客户感受到一种与你的品牌的感情联系，需要让他们坚信，你的品牌能够支撑他们的安全、认可度、成功、知识、快乐等等；- 激烈的竞争并不意味着你的品牌死亡，只要你能建立起你与其他企业的差异化；- 想要增加客户回头率，你的产品和服务必须是易得的；- 你可以通过探索额外知识领域或者市场来为你的产品或服务增加价值观。你的雇员，尤其是那些直接与客户接触的雇员，在塑造你的公司形象的过程中扮演着重要的角色，并且支撑着你的品牌。因为他们的言行举止直接向顾客展示了你的公司是一个怎么样的公司。公司管理者应该确保的是，在各个组织的层面上，公司的形象能够被清晰地传达给客户：建立并保持一个积极向上的公司形象对于每一个想要获得长久发展的公司来说都是必要的。但这是一个需要公司所有领导者都参与进来且连续进行的过程，公司的首席执行官们必须构想出一个愿景，首席营销官必须通过制定营销战略来清楚地表达出这个愿景，建立形象的最佳实践包括以下几点：- 完全理解市场，并表现出你的服务与其他公司的差异；- 对于全球性公司来说，理解不同文化之间的细微差别可以影响信息的感知。- 领导力缺乏，比如对收购的错误判断、不合理的扩张、以及内部的政治斗争；
- 不能很好地适应新的传播形式，比如说博客，维基以及播客。
在专业服务中，品牌形象一定比最新的行业创新或者功能创新更重要。好的公司不生产产品，但他们有客户、顾问和网络。如果企业客户能够想到你去为他们提供咨询服务，那么你的品牌形象才可以被称为是成功的。你是谁远比你知道什么更重要。没错，这是基于我在麦肯锡和波士顿咨询公司的工作经历而生发出的一家之言，但是在我看来，专业服务公司犯的的一个普遍错误就是“他们对于自己的产品和行业内的知名度担心过多，反而对于公司品牌关心不够。”品牌的作用取决于你在从事哪个领域（细分市场）的咨询。想象一个矩阵：横轴分为完美与洞察，纵轴分为流程与模糊。许多咨询顾问提供的是流程和完美。“我们知道怎样处理，我们以前就做过这事。你只需要根据我们的方法进行，然后就可以得到你想要的结果。”另一些，像波士顿咨询公司，则称不能保证任何事情。真正做到洞悉竞争力和发现机遇是很难的，而且相对于我们上次处理类似的情况，我们可能不会用相同的方案（来处理本次的分析）。原因很简单：没有两种情景是一模一样的，更为“奇怪”的是，我们可能会中途改变我们的方法。不论是品牌的本质还是品牌内涵传递的方式，对于以上两种类型的公司而言，都是截然不同的。
埃森哲在坐标轴中就是过程和完美，而战略咨询公司则是在另一个维度中。埃森哲在打广告上投入了大笔的开支，最令人记忆犹新的是由泰格﹒伍兹主演的广告，我很欣赏他们做的这些努力。在一定程度上，这样的品牌印证着这家公司可以提供完美的服务。但在另一方面，处于坐标轴右上部分（洞察力—模糊）的品牌则是完全不同的，它并不会确保客户能够得到什么，而是激发、挑动人们的探索欲，广告可能产生不了这种效果。它必须通过一种较为私人的方式——通过围绕着客户进行的服务来达到这一目的。
无论你做哪个领域的咨询或是专业服务，现在有一些根本性的改变正在发生，这些改变将对于市场营销方面的最佳实践有很显著的影响。我们都必须要进行更好地聆听，我们都必须要从客户的需求出发，而不是产品或是自我陶醉的想法；我们都必须要看到、循序渐进地跟进那些特定的关系，并有系统地计划如何进一步发展这些关系；我们都需要能够展示我们的影响力并且提供具体的引援。如上面所提到的，考虑到在信息技术领域发生的变革，以及随之而来的影响——市场逐渐有了区分优秀的咨询公司和有待提升的咨询公司的能力，我们都必须保证我们的能力和方法流程是和我们所声称的一样卓越。在咨询行业内，建立品牌形象与品牌认同的成功之路上最大的挑战之一就是要实现从个人与员工的转变。依照具体情况，有时人们不得不放弃对（某些）关系的控制，有时又会有新的合伙人加入，进行品牌的传播并不意味着团队中就一定要每年都是同一批合伙人在维护这些客户。很多人常开玩笑说“咨询顾问做咨询是好事”，因为他们根本不懂管理。在某种程度上，这句话是对的，咨询顾问也是人，他们和所有人一样并不一定乐于改变。他们尽可能的把自己放到公正客观的位置上去，但是一旦涉及到他们个人的行为和交往，他们也会身陷其中---当局者迷。我的一位合作伙伴曾说“如果你想要改变，就必须改变两次”。先要改变现状，然后再改变观念。假定有一对总爱迟到的夫妇，他们不能按时赴宴，不能按时开会。他们可以在短时间内通过减少一天内的计划量或者是调快手表来改变迟到的现状，但是不到两周他们又会开始迟到，因为他们并没有改变关于迟到的观念，即迟到意味着什么、这一行为有多么不礼貌等等。在实现品牌形象成功的路上最大的挑战就是既要改变个人观念，同时又要坚守专业化的本质。通过发展你的员工，着眼长远利益而非眼前利益，为你的客户做正确的事情。