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一个咨询合伙人失利的教训：当项目卷入公司政治
文章作者 | Michael from Firmsconsulting, 慎思君个人微信 | hello_SSX
有时，客户的真正需要同客户想要做的并不一致，所以即使他们的需要被满足了，但在这个过程中他们也会觉得痛苦或者愤怒，这样的情况发生频率超出你的想象，我相信所有的顾问都有经历过这样的情境。最好的客户是成熟且专业的，他们经验丰富，知道咨询顾问的建议仅仅就只是建议，不需要完全照搬和遵守。因此如果建议同他们期望的答案不相符时，他们不会过度反应，并且有能力针对一些报告/建议中可用的部分进行合理使用，已达成他们的期望。而在中国，我们接触过的很多国内的大型企业，对于执行战略的管理层往往处于两个极端的状态，一种是完全地“迷信”顾问的建议，一种是完全不相信“缺乏行业经验”的顾问式指点，鲜有能拿捏恰当和最大限度发挥研究价值的管理者。当然，如果业绩能够快速发展，无论出于哪种使用咨询的状态，都会掩盖客户自身能力成熟度的问题。
今天这篇文章将谈论当我是咨询合伙人的时候，一个没有推进下去的方案给我带来的风险。事实上，这件事情的后果相当严重，这就是冒险与创造性的内在本质，当有效果时，结果会意义重大，但是如果失败，后果却很严重——如同出现一条深而不见底的裂缝。
本文的话题是你在其他地方很难寻找到的，因为咨询合伙人几乎不会讨论项目权益之间的平衡关系。波士顿咨询的合伙人怎样互相帮持？对于会破坏客户关系乃至于最后影响公司利润的危机，麦肯锡的咨询合伙人会如何反应？谁会为这样的影响付出代价？会有人被迫辞职吗？
客户在美国的总部规模比同行要小很多，CEO希望有一个尽可能扁平化管理的组织结构。高管团队的地位是独一无二的，因为他们真正参与了企业战略的制定。许多公司声称它们是这样运营的，但是它们傲慢的总部却时常介入各种各样的运营问题。而该客户整个总部办公室只有三个助理，一个为CEO服务，另外两个则是其他所有高级行政人员的助理。
这个公司相信效率。因此CEO指派了非常善于分析的团队来负责每一个部门，他希望部门有能力进行自我管理，而不是依赖于总部的指导。
如果一个有着二十年运营经验的人来负责一个部门，他会是一名来自企业管理办公室的、兼具MBA学位的人，并且具有五到十年兼并收购工作经验。以这种方法，每一个部门的决策者都有着来自公司高层的背景，虽然他们并不会做任何具体的交易，但是他们是一群深谙如何将实际经营融合进公司整体战略的人。
从很多方面来说他们都是完美的客户。最后的展示效果也很好，部门召集了运营规划的会议，讨论如何促进想法的执行。让我们有些吃惊的是，没有一个来自公司总部的人参与了会议。如果这个项目实施，将意味着200亿美元的投资，只有总公司才能够做出这个决定。
他们想要达成什么？他们是想要让运营部门的负责人达成一致吗？这有必要吗？在这件事情上他们可没有发言权。如果运营部门的负责人同意了会发生什么呢？也许什么都不会发生。不管怎么样，咨询团队继续着我们的工作，设法完成会议，一切进展得非常顺利。然而这时预料之中，但没有具体的结果产生。
在规划会议的一周后，我们重新完善了研究，上交了所有基本的材料。在会议上，客户问我们是否可以准备一页纸以内的调查结果和建议总结交给他，他想要在另一个更高层的规划会议上展示。这是一个正常的诉求，我们很乐意帮忙。事实上，客户甚至向我们提供了需要接收总结的高级管理层的姓名，同样地，这也是一个正常的要求。
在周三早上十点钟我发送了邮件，同一天的下午五点，办公室开始有传闻说客户公司的CEO在纽约办公室与我们公司的一个非常资深的合伙人进行了会面，抱怨我们的工作忽略了客户公司总部的规划团队。
考虑到总公司是如此小的事实，只有CEO的高级助理才可以接触到他，比如他的兼并收购团队和能源部门的负责人。因此，区域和部门的雇员都需要通过这些高级助理才能够同CEO见面。此外，客户公司文化让很多人认为只要他们做得足够好，可以带来有重大意义的能源交易，他们就能跳进公司内部的高层圈子。事实上，兼并收购团队在拉丁美洲办公室的负责人正是这样想的，他在自己的几处评论中有所暗示。我们之后发现，当他让加拿大的商业发展高管同我们见面的时候，尽管这位高管对工作结果很满意并且认为它很有意思，但是他让当地部门暂停了这个研究，但是这些研究工作并未被本地部门经手就发往了公司总部。我只能推测为什么本地部门没有转交这份研究，他们可能想要一份更完善的版本呈现在CEO的面前，以此展示出对组织带来的巨大的价值，由此受到称赞。
他们应当像他们原本实际所做的那样，听从商业发展高管的建议吗？这很难说。公司由各个运营部门构成，因此负责商业发展的高管只能够提出建议，但却不能够控制一个运营部门。同样地，他的要求是一个命令还是建议呢？事实上，如果商业发展高管同运营部门的工作有分歧意见，他可能一开始就不该参与会议，这样我们也就不会卷入任何一场内部政治斗争中。其实，巴西分公司声称他们已经在进行一项研究。至少现在，我们知道为什么莫斯科、佩斯和卡尔加里的办公室没有为这个客户做过任何的工作了。
这里出现了另一个紧要的问题，正如早些时候提到的那样，公司由部门而不是区域构成。因此负责这份研究的高管并不是来自这个办公室，而这份研究并没有受到他的委托。他来自卡尔加里，好几个办公室都向他报告：所有的这些办公室都参与了一项能源产品的生产。你可以想象下，当他发现其所支持的公司重要战略将面临重大的方向调整，而在此之前却一无所知，他该有多么吃惊？
对于CEO而言，这就如同是高管人员无法驾驭自己的团队。
我真心地相信委托这个研究的部门高管觉得他们没有做错任何事情，我也不认为他们是在利用我们。我坚信他们希望这个研究出自我们之手，因为这样它的来源就没有偏差并且可信。企业文化同样需要为此负责。这些部门高管必然觉得这样的行为应当在适当的场合被奖励。他们在过去一定做过类似的事情，知道如果事情做对了，会发生什么。所以当CEO竭力反对的时候，我猜想他们也相应承担了一部分责任。CEO真的是竭力反对吗？
这很难说，在与纽约办公室的高级合伙人的会议中虽然谈及了研究，但是CEO以在绝大多数时候谈论其他事情的方式结束了会议。从事后诸葛亮的角度， CEO和负责这个部门的高管之间似乎有一些矛盾，这个研究只是让矛盾浮上了水面。事实上，也可能是CEO利用这个研究来创造高管对自己部门缺乏控制的表象。
所有的这些都发生在节日期间，因此办公室没有一个人。高级合伙人同CEO见面了，但是会议似乎没有任何重大的问题，而他也没有机会与其他的合伙人讨论这个问题，所以谣言主导了公司内部的舆论。
我是当时负责该项目的Principal，但是也比较资深，因为我领导了一个Practice以及一些关键的客户资源。通常Principal不会有这样的职权。可以说，有一些Principal和Director觉得我不配拥有这些额外的权利，也许他们是正确的，也许他们是错误的。你会知道，在生活中不存在在所有事情上达成百分之百一致的团队。而我所担心的是这一事件会缩减我在公司的职权范围。
我主要的支持者——另外一个高级合伙人——只是打了招呼就离开了，同样做的还有另一个支持者。总体上说，这不是新一年的好开头。
我没有就这个决定争论，我只是顺其自然，转向其他的客户，还有足够多的客户。问题来了：离开这段客户关系算是一个惩罚吗？希望我离开这个项目的高级合伙人可能同我的关系不够好，认为这是一个以不同方式管理客户的机会。一个来自公司执行委员会的高级合伙人试图保护我。
每个人都在微笑着议论说这只是一个学习的机会。所以每个人都在房间里发表着他们对于所发生事情的洞察和观点，以及这在未来如何可以被避免。我当然没有发表任何意见，因为我的观点会被看做是在防御。那名在执行委员会的高级合伙人也让它继续下去，我猜测他原本认为讨论会慢慢消停。然而并没有，讨论愈演愈烈，转向针对改变客户被管理的方式的讨论。这时，那名高级合伙人做出了一个重要的评论，在这里可以与大家分享：
“作为一家公司，我们并没有做错什么。客户的误解和焦虑是源于客户管理的方式，我们只是碰巧引发了矛盾。此外，我们并没有失去与这名客户的联系。我们恰如其分地同CEO见面，并且同意未来进一步讨论这些事情。如果真的有什么的话，那就是我们明智地选择终结这些。”
这不是一个精彩绝伦的陈述，发表意见的人甚至不是个好的演说者。然而，他是高级合伙人，没有玩弄任何政治，并且判断是极其明智的。所以会议上对我私刑般的讨论就结束了。令人感激的是，我没有受到太过于严厉的惩罚。
这名高级合伙人是真心的吗？我相信答案是肯定的，因为不久之后，我就被升为公司的主管：一名合伙人。
当我离开管理咨询行业的时候，几家竞争公司试图说服我加入以增强它们的能力。谈话总是真诚却有趣，他们会展示非常具有分析性的、数据缜密、看起来是假设驱动型的、甚至可以说是创造性的工作。
但是他们服务客户的案例中，大部分客户都是一个想做出某个决定的管理者或者中层经理。战略工作有很多定义，但是最关键是必须为可以让这些建议付诸实践的最高层管理者而服务。如果你的客户是一个中层经理，工作有多么漂亮并不重要，这无关战略工作。更多的是一个计划或者有趣的分析，因为他/她不能为之采取行动。与此相关的是，我在这些讨论中听到过很多次“战略性的”，“战略性的”和“战略”是两个不一样的词。当伦敦试图改变它在世界上的地位的时候，伦敦市市长推进了一个战略性的计划——安装一个污水管道系统。
我想我们可以认同说安装污水管道系统也许是一个“战略性的”命令，但是安装这个系统是一个工程问题。因此，“战略性的”工作并不总意味着战略技能的使用。
我从中学到的一课就是，当有复杂的战略项目而能够做决定的人却未参与的时候，要非常小心。事实上，这可能是我唯一一次犯这样的错误，一个菜鸟级的错误，这有一些通用的经验：
我与这个客户的关系还没有结束。那名高级合伙人鼓励我不要放弃这段已经建立好的关系，应当逐渐恢复它。他曾经与我有过一个讨论，认为我一直都是一个有创造力的、敢于挑战风险的咨询顾问。有时候这会有效，但是有时候却没有，虽然这一次的事情并不是我的过错，我应该把它看为是一个风险偏好战略的失败案例。
所有这一切还有另外一些宝贵的教训：
我们也自然地假设因为CEO和分部执行副总裁恐怕都有些失望，雇用我们的分部负责人可能陷入了麻烦。我们暂停了与他们三周的交流，以免我们的联系会对他们更加不利，但是这并没有发生。部门没有一个人被训斥，没有一个人被炒鱿鱼，当然也没有一个人被告知说他们不守规矩。事实上，这些人继续着正常的工作。因此在危机中，不要将自身从被信以为真的事件中孤立出来很重要，而是应当去了解当时真正在发生着什么。
事实上是另一个客户提醒了我这一点。她同公司内部的合伙人有着较密切的关系，告诉我说我不公开讨论发生了什么的决定实际不利于我。我未能以好的结果结束，我以选择不讨论事情的方式使得另一些人编造了他们自己的故事。此外，她对我离开这一客户和管理这些事情的团队感到沮丧。她认为，其他咨询合伙人是在保护公司而不是我，她公正地地指出让我脱离团队给客户留下了我们做错了事的印象，这关乎公司的形象。
从此，与其试图让麻烦事就这样过去，我更关注用它们作为一个指导别人的机会。这可以达到指导与确保流言没有取代事实的双重目的。
CEO会思考如此没有逻辑以至于要严责公司吗？当然不会！重新回想我第一次听到他召集了纽约的高级合伙人时，信息实际是来自我的助手，而这又是由高级合伙人的助手透露的消息，他们两个人都没有听到实际的对话。高级合伙人的助手只是看到了他的反应，推测这是一段艰难的谈话。
“失望”这一词从来没有在对话中出现。不久之后我发现实际的对话只不过是CEO听说我们做了某个研究，他“很关心这一涉及运营部门的工作类型”，他对我们毫不在意。这段反馈直接来自于与其谈话的高级合伙人。我可以理解为什么实际的对话会是这样，因为它是发生在高级合伙人和CEO之间。当CEO第一次听到这个研究的时候，如果这真的让他担忧了，他会是严重缺乏信心的。
从另一方面，如果代价让他有所担忧，这也是一个麻烦。一个三百万美元的研究对于数十亿的巨大资产而言只是它总账本上的一个小数点，因此所有的问题最终都归结于CEO和负责这一部门的高层之间的关系，但我们并没有涉及这一微妙的动态关系。
最后我想说，有坚固的内部指南针很重要。类似的事件可以促进或者毁坏一个人的职业生涯，它让我的职业生涯失速了一点，但是在整个的职业计划下它没有任何一点影响。
每一个我所知道的高级合伙人都经历过相似的故事，现在他们看起来做得很好，Dominic Barton也曾不得不从加拿大转到韩国来重新开始他的职业生涯。▲