BCG科技组织系列二：从产品到解决方案的组织升级
在《谁说大象不能跳舞》自传中，IBM前任CEO郭士纳描述了上世纪90年代“蓝色巨人”在其带领下开展的一场广告营销活动，其中给人留下最深刻印象的便是广告中IBM标志下的一行标语：小小世界的解決方案（Solutions for a Small Planet）。面对客户对解决方案需求的日益增加，这条标语传递了IBM作为一家全球企业对客户的响应与承诺。
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事实上，在B2B领域从销售产品到销售解决方案的转型早已成为常态。从客户视角看：在愈加激烈的竞争环境下，其所面临的行业问题愈加复杂，难以通过直接购买软硬件产品轻松解决。从企业视角看：企业与企业之间在产品上的趋同性在增强，单纯通过价格竞争将降低盈利水平，而提供解决方案将带来更大的利润空间。
“解决方案”早已不是新鲜的概念。然而，近年来数字化、人工智能等技术冲击以及终端用户需求的快速变化，在为不同行业客户带来更加复杂和多变挑战的同时，也为诸多处于从产品到解决方案转型的企业带来发展机遇。为把握机遇，2B企业在业务上需要满足一系列诉求：
业务诉求一：赢得企业客户的深度信任。相比于向不同行业销售同质化的产品，针对具体行业、具体应用场景问题时，2B企业不仅要懂产品、懂技术，更要懂行业。一方面2B企业在构建解决方案时需要对行业有深入的理解，理解客户语言、了解行业中关键应用场景；另一方面针对新兴行业，也需要能够快速获得行业专业性、理解行业语言。
业务诉求二：实现客户价值全生命周期管理。无论是硬件还是软件，2B企业已难以通过一次交易完全获取客户价值，各行各业已开始向“订阅型经济”进行转型。对此，企业需要对客户进行长时间耕耘，通过持续为客户创造价值实现客户全生命周期价值的捕捉。
业务诉求三：建立与生态伙伴的紧密合作。面对愈加复杂的客户需求，许多企业感到“独木难支”，而在与其他外部伙伴合作过程中又往往陷入利益冲突。如何与外部的生态伙伴紧密合作、实现共赢，是2B企业亟需破解的业务诉求。
为满足上述业务诉求，企业在组织与管理上需要具备哪些关键成功要素？我们基于对国内外优秀科技企业实践的观察，基于“逆向”这一主题总结提炼出下述三大关键抓手：
1
资源责权的“逆向”分配
许多企业在向解决方案转型时遇到的一大挑战，便是难以快速、准确地响应客户需求。一方面，这些企业的一线销售团队了解到客户需求，但由于缺乏授权或权限，难以调动总部的产品开发、交付资源，导致对客户需求的响应滞后；另一方面，一线销售团队的专业能力、对产品和技术的理解往往不及总部的专业团队，导致一线人员难以前瞻性地塑造和引导客户需求。对此，企业需要将部分资源（人事、预算等）合理地向一线下放、对一线进行有序授权，在提升一线响应速度的同时把控风险。
案例
以华为为例，“一线呼唤炮火”的理念坚持便是对“如何提升客户信任、如何深刻理解客户需求”的回答。此前华为的内部资源主要集中于总部、对前端组织的授权相对有限、内部流程控制过多，导致应对一线客户需求时效率低、沟通运作成本高，是典型的“推”式机制（push mode）。此后的华为开始采取以“拉”为主的模式（pull mode），在减少内部沟通协调成本的同时提升对客户需求的响应：一方面将前端的客户界面做“厚”，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成面向客户的“铁三角”，在资源上向一线倾斜；另一方面，对一线团队进行授权（如预算核算权力、销售决策权等），并在一定范围内允许其调用总部专家资源，支持项目的开发和交付。
案例
以国内某领先数字技术企业为例，该企业自初创以来快速发展，短短十年便跃居所在行业全球前列。但该企业并不满足于停留在“舒适圈”，而是不断思考如何针对分散化的市场提供行业解决方案、实现尚未被满足的客户需求。该企业在约十年前便成立了系统公司，推出行业解决方案，并在此后不断优化内部资源与责权的分配。例如：过去总部以研发团队以及通用产品开发人员为主，但不同地区、不同行业客户的需求具有差异，因此该企业将总部研发人员逐渐派遣至各地区分公司，以项目为单位进行定制化的软件开发工作，并在一线配备行业专家，基于软硬件结合的解决方案赢得客户信任；总部则更关注底层、通用型的软件开发工作。
2
考核机制的“逆向”设定
过去以销售产品为主的2B企业，往往将与客户的交易视为“一锤子买卖”，导致在转型为解决方案企业后仍较为短视，对一线销售的考核主要关注短期结果、忽视了对客户关系的长期深耕以及全生命周期价值的挖掘。因此，2B企业在面对客户时应抛弃短视的心态，从长期战略的视角出发提前介入客户决策链，在存量客户身上挖掘更大的价值。
案例
以某国际B2B高科技企业为例，该企业让客户经理通过过程指标和结果指标引导客户经理行为，牵引其建立客户关系并持续挖掘销售机会。一方面，该企业通过客户拜访次数、与客户交流的内容覆盖、客户信息的收集整理等维度的行为导向指标，引导客户经理聚焦尚未产生销售结果的客户关系。另一方面，对于客户经理的结果指标也不仅仅局限于销售额，而是纳入了包括客户满意度、销售产品类别数量、核心关键产品占比等指标，确保客户经理有目的性地培养客户资源。此外，考虑到与新客户初期尚未建立信任关系，该企业根据客户周期调整过程指标的权重，短期对客户经理的考核更侧重于过程指标，以确保客户经理既要花力气做产品销售、同时也要重视客户关系的发展。
3
伙伴关系的“逆向”思考
面对愈加多变的外部环境以及复杂的客户需求，2B企业应如何思考与外部伙伴的关系？过去，许多以产品起家的企业秉持“竞争”的理念，认为通过向上下游延伸能力便能称霸整条产业链，同时将与上下游伙伴的关系认为是利润池的“零和游戏”，以致往往在共同服务客户的过程中产生利益冲突。相比之下，面对跨行业客户的解决方案，企业已难凭一己之力覆盖所有环节，因此更应采取“竞合”的理念：通过与外部伙伴明确业务边界、持续赋能生态伙伴、甚至是“让利”来实现合作共赢的“整体最优解”。
案例
以某全球高科技企业为例，该企业一直以来极其重视生态系统的建设与扩展，在从仅与传统设备厂商（ODM、OEM等）合作到不断更新扩展生态系统（如软件厂商、系统集成商、云服务提供商等）的过程中，该企业秉承“水利万物而不争”的生态之道，在生态建设上持续精耕细作。该企业建立了合作伙伴生态系统，通过领先的AI和物联网技术及产品、联合营销计划、销售资源等赋能合作伙伴全面发展，快速发展并拥有了广泛应用前景的物联网。
对于当前仍以销售产品为主的2B企业而言，如何应对向解决方案进行升级过程中的一系列挑战？我们认为，明确战略、资源聚焦、持续迭代是企业的破局之道。
案例
以华为的企业业务为例，自2011年成立至今实现了业绩的10倍增长，然而其发展早期也遇到一系列挑战：企业业务与运营商业务截然不同，客户数量多且分布于差异性极大的不同行业，单枪匹马应对客户的需求反而导致研发资源分散、效率降低、进而影响行业客户的满意度。
对此，华为首先明确了“被集成”的战略，将自身定位为ICT基础设施提供商，不与合作伙伴在业务领域竞争，并在客户界面由合作伙伴负责签约和服务，通过赢得合作伙伴信任为客户打造高品质的行业解决方案。以2020年为例，华为企业业务收入中合作伙伴贡献占比高达81%。
此外，与许多追求面面俱到的解决方案企业不同，华为企业业务极其注重战略与资源的聚焦，在政府、能源、金融、交通、制造等不同行业针对业务场景、合作模式以及伙伴关系进行深耕：只有将有限资源投入到重点战线上，才能在行业解决方案上取得领先。
2018年起，面对全球数字化与智能化的快速发展机遇以及不断涌现的新技术，华为企业业务对自身战略进行了迭代升级，并提出了“Huawei Inside”的新定位：在“被集成”的基础上，企业业务更加强调对重点行业客户业务场景的深入理解，以及与各环节外部伙伴联合创新的主动性，最终为客户创造价值。一方面，华为通过产品技术和团队能力赋能合作伙伴，共同助力客户实现数字化转型；另一方面，华为持续加大对合作伙伴的激励投入，基于“利他”思想，通过合作伙伴的成功收获华为的成功。
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对于正处于从产品到解决方案升级的企业而言，除了向行业客户传递清晰的业务定位以外，更需要思考如何从对内管理机制、对外合作关系等角度适配业务定位的升级。通过对行业的持续深入理解、与生态伙伴的携手并进、与行业客户的信任构建，未来各行业将有更多的解决方案“巨人”涌现。
关于作者
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人，中国企业领导力学院负责人。
黄一超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
丁博文是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。
如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com
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