财富管理推进之路·进阶篇 | 行家·说

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财富管理推进之路·进阶篇

本文是券业行家『行家·说』系列第16篇，

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在

上一篇文章中，行家分析了财富管理的内涵及业务特征，回顾了国内券商财富管理转型的发展历程。今天，我们来探讨国内券商如何构建财富管理服务体系。

财富管理转型的本质

无论是嘉信理财财富管理商业模式的分析，还是国内证券公司探索财富管理转型的实践都表明，证券公司业务升级、向财富管理转型的逻辑在于：

由经营单一业务或产品扩大到经营客户的全部资产，由满足客户现有的投资需求扩展到规划客户全生命周期的资产负债管理方案。

究其本质，这一过程是“以业务（或牌照）为中心”到“以客户为中心”的转变，至少涉及客户、投资顾问、产品研发人员三类主体。

1

客户

客户是服务的核心，是需求的提出者，而由于证券公司自身服务资源的有限性，因此，其针对客户的分类分级管理和服务显得尤为必要。

2

投资顾问

投资顾问是客户需求和产品之间的衔接人，其职责在于，最大可能性地了解客户需求，并将抽象的客户需求对接上适当的产品配置。

需要说明的是，投资顾问的服务内容不仅限于传统经纪业务下的推荐股票或股票组合，也不限于简单的产品销售。

投资顾问对客户需求的敏锐洞察，对人性固有缺陷的理解和把握、对客户生命周期的动态跟踪，是仅凭技术手段无法实现的，这也是传统金融难以被互联网颠覆的核心价值。

3

产品研发人员

产品研发人员的职能更多定位于生产市场化的产品，对投资顾问形成产品支持。

由于每个产品都有其生命期限，加之竞争对手的超强模仿能力，因此，好产品将会快速被模仿，唯有产品背后有着持续创新能力的研发人员才是核心竞争力。

打造财富管理服务体系

基于上述分析，证券公司可从以下四方面着手构建和完善财富管理服务体系：

1

构建丰富的产品库

产品体系建设要立足于财富管理业务的发展定位。在对现有资源分层次进行有效整合的基础上，放眼整个金融市场，自上而下和自下而上地接纳各方产品，并将论证通过的产品按照客户需求形成标签化的全产品陈列体系，便于投资顾问按需索取。

2

培育专业的投顾服务队伍

投资顾问的工作是精研于客户需求，并把最合适的产品组合配置给最合适的客户，并在此基础上提升和创造客户需求。

这就要求投资顾问应首先擅长于了解客户需求、关注客户价值的提升，其次应熟悉证券公司业务范围内的产品、业务运作模式及其风险收益特征。

3

完善财富管理支持体系

完备的财富管理支持体系至少包括“专家资源”和“技术平台”两大方面。

专家资源由证券公司资管、投行、基金管理、研究咨询等业务板块的专业人才组成，其作用体现在产品研发、为投资顾问提供“产品库”支持。

技术平台则从投顾工作产品/服务展示平台（即客户前端）等关键场景为投资顾问提供了不可或缺的业务支持。嘉信理财的嘉信连线（Schwab link）和美林证券的TGA (Trusted Global Adviser)系统就是最典型的例子。

4

建立客户分级服务模式

如上一篇文章《财富管理推进之路·回顾篇 | 行家·说》所述，KYC原则下的严谨、专业销售流程，是财富管理服务的重要特征之一。

“了解客户”不仅包括客户的财产、收入、家庭、职业等基本信息，还包括其投资经历、投资偏好、投资目标、操作行为、诚信记录、风险承受能力测评等诸多衍生信息。

因此，券商财富管理需要建立健全客户数据评估库。一方面便于全面了解客户，并据此提供适合客户本人的财富管理建议；另一方面细分客户，进行分类、分级、分层管理，有效配置服务资源。

客户分类的目的在于根据其风险承受能力进行分类，以此作为向普通投资者提供金融产品或服务适当性评估的主要依据。

客户分级的目的在于依据其价值进行细分，以此作为向投资者提供增值服务及相关定价的依据。

客户分层的目的在于：充分发挥线上服务平台尤其是移动互联网服务平台在推送标准化服务、线下实体网点在提供个性化增值服务方面的各自优势。

线上平台的目标客户群体为数量庞大的零售客户，由证券公司总部层面集中统一管理。而线下实体网点的目标客户为数量不足20%的核心客户或高价值客户，由证券公司分支机构层面组织实施。

加快财富管理转型的具体措施

那么，券商们加快财富管理转型，又该如何着手去做呢？行家提出如下的措施建议。

1

夯实客户基础：做大客户规模，发展高净值客户

围绕“优化客户结构，提升高价值客户比例”，增量开发和存量挖潜齐头并进。一方面快速获取长尾客户、增加客户导入；另一方面，多渠道多形式促成现有低价值客户向高价值客户转化。

在增量开发方面，树立用户思维，积极探索跨界合作的新模式，提升客户获取能力。

在存量挖潜方面，围绕着细分客户分类分层服务和低价值客户向高价值客户提升的培育，明确总部层面与分支机构层面的服务分工：

总部层面侧重于统一推送针对普通零售客户的标准化服务或产品。分支机构层面侧重于针对核心客户、高净值客户的个性化服务以及公司产品或服务的展示、宣传，进而促进转化。

在分支机构层面，持续完善多维度的客户分类体系，针对高价值客户建立“一对一”客户管理机制、培育“一体化”服务能力，结合适当性服务要求。

2

丰富产品库/池，搭建统一的产品管理平台

首先，以丰富产品线为核心，拟定产品创设或引入规划，加强一级市场、类固定收益类以及跨市场理财产品的引入力度，以解决目前分支机构层面销售产品主要以二级市场、权益类产品为主的相对单一现状。

其次，围绕着产品从哪里来、如何让一线投顾服务人员知晓并熟悉产品特征，在进一步完善产品分类分级标准及运行评估体系的基础上，完善产品引入、上线、销售培训、产品运行跟踪等一系列相对完整的流程。

第三，鉴于产品体系的构建不仅要统筹场内、场外，还需统筹资管、创新、研究、固定收益、风控及外部金融机构等。因此，结合客户适当性管理新规，在进一步梳理内部分工与流程规范的基础上，从技术支持层面搭建公司统一的产品管理平台，以保证对接的高效性和整合资源的完备性则十分重要。

3

组建“专家资源库”，为一线投顾服务提供服务方案制定支持、方案实施相关的培训和指导等工作

首先，完善管理模式及相关机制，充分挖掘分支机构和产品开发小组的潜力，建成类总部级的投顾服务支持团队，以推动公司客户标准化服务体系的持续完善。

其次，在公司层面建立健全针对核心客户或高净值零售客户的协同机制，组成包括资管、创新、研究、投资、信用、衍生品、财富、经纪、零售等部门业务骨干在内的财富管理服务支持团队，以推动个性化服务流程及机制的建立健全。

第三，建立“外部专家库”。总部相关部门在业务合作或外购第三方产品（包括资讯信息、咨询服务、IT服务）过程中，可择优与长期合作、实力较强的第三方建立更为深层次的合作关系，将其资深专业人员作为“外部专家库”成员予以维护。

4

提升分支机构投顾服务团队的适当性服务能力

首先，强化一线营销及投顾服务人员的适当性服务和团队服务意识。

“了解客户、为其提供合适的金融服务”，既是监管的外在要求，也是转型至财富管理的内在需要。

随着业务、产品的多样化、复杂化和客户需求的多样化，无论是从时间精力分配还是从专业能力要求来看，营销服务人员的个体作用愈发有限，这就更加需要团队内的分工协作。

其次，在进一步完善分支机构投资顾问标准化服务流程及相关技术支持平台的基础上，不断优化分支机构投资顾问及营销人员的分类管理模式，在营业部层面逐步形成分工明确、依赖协作的运作机制和工作模式。

第三，逐步建成相对完善的营销服务人员培训体系，持续推进不同层面、不同形式、聚焦特定岗位人员的常态化、系统化培训及内训师队伍建设，促进多层次营销服务团队的建设。

第四，建立健全投顾服务管理技术平台，为投顾人员提供产品创设或信息加工、营销推广、客户沟通所必需的技术系统支持。

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