行家·说 | 疫情与证券营业部财富管理转型之路

疫情与证券营业部财富管理转型之路

券业行家『行家·说』系列第46篇。

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在

《行家·说 | 疫情对券商经纪业务的影响有多大？》一文中，我们讲到了疫情对传统证券经纪业务的影响。

文章发表后，不少券业同仁纷纷来与我探讨。有赞成的，也有不同看法的，但更多的是希望可以进一步探讨具体对策的。这其中绝大多数是一线的经纪从业人员。那么今天我们就一起聊聊，疫情之下的财富管理转型之路。

这里说明下，本文将主要站在实体营业部负责人角度来讨论经营对策，难免不够全面，也会因此而提出诸多业务和技术需求，或许也可以给总部乃至经营层决策参考。

商业模式的转变

我们先来聊聊财富管理转型。

这其实是很久很老的话题了。大家对财富管理的实际体会就是卖产品，似乎产品卖的好财富管理就做的好。

这一逻辑显然是不对的。

我们认为所谓财富管理转型，就是从以前不太关注可以盈利与否的交易服务，转型升级到以客户资产保值增值为主要目标的商业模式上来。

只是因为以过去欧美经验来看，客户资产要保值增值，主要途径还是需要通过帮助客户合理有效的资产配置才能实现。而一讲到配置，往往金融产品销售就是必不可少的了。这也就是为什么财富管理往往和产品销售密不可分的原因。

全球有个衡量财富管理机构实力的排名，就是通常所说的私人财富AUM（资产管理规模）规模排名。知名的瑞银、美林、摩根士丹利等排在前列；中国最好的是招商银行，大约可以排在第13位，这也可以看出来我国财富管理市场机遇之大了。

那么，为什么要用AUM来排名呢？因为资产管理规模代表着机构的主动的财富管理规模。依据高盛对AUM的定义，是除去纯粹托管和交易类的资产以外的零售客户的资产，既然是主动管理的，收费就应该比较高。所以AUM规模对应的就是机构的财富管理收入和盈利能力。

回到我们实体营业部，疫情强化了非现场交易和服务的趋势。如果我们可以站在历史角度看这几天的证券交易服务，可以说是史无前例的。

试想下，上万家证券营业部在几乎无人值守的情况下，证券经纪业务照样正常运转，这不是一场演习，而是实战，结果不仅非常稳定，而且也没听说有什么投诉。这再次验证了传统经纪业务完全线上化，已经是不可扭转的趋势了。

当然，我们希望疫情之后，行业和监管层可以积极推动所有高风险业务的非现场办理。通过非现场技术手段，人脸识别加上AI技术，不仅仅可让高风险业务办理更准确更合规，也将业务办理过程全面数字化，为下一步券商数字化经营以及监管层数字化监管打下扎实基础。

如何根治焦虑

不可否认，非现场化趋势之下，传统实体营业部势必更加边缘化。脱离了实体营业部这一触点，客户对券商的认知和触点将主要围绕APP来实现。

更可怕的是，一旦上了APP，客户可能习惯于线上投顾服务。而实际提供投顾服务的，往往不是来自其开户所在营业部。长此以往，对于实体营业部的压力可想而知。

这里我们暂且不讨论未来营业部的定位问题，即是从盈利中心还是转为总部统一战略下的线下触点。我们只讨论作为线下实体营业部负责人，你该如何根治焦虑？

其实，已经有不少券业内外人士开始积极行动了。以某科技公司在疫情期间着力推出的线上化工具为例，我们来看看他们可以为一线员工提供什么：

01、 不面谈也可完美维系客户。

02、 在线办公轻松掌握全市场数据。

03、 为你的客户打上标签。

04、 财富微店与顾客线上“面对面”。

05、 财富生命曲线，理财计划树明灯。

06、 一键分享，买我不买它。

07、 机构员工管理，层层穿透，可以时刻了解每一团队和员工实时动态。

……

从上可见这些工具软件瞄准的就是疫情之下的线上财富管理模式的大爆发，疫情之下，很多需求显得更为迫切了。

三条实战建议

市场领先者已经走在前列，各大技术公司也早已经开始摸索各种线上化营销服务工具。对于我们绝大多数实体营业部来说，应该尽早意识到这一转变趋势，早准备早受益。

在这里，我们不妨给大家一些实战建议，供大家参考。

首先，一定要聚焦高净值客户。

据统计，全国大约有170万左右高净值客户，拥有可投资金融资产大约75万亿，占到所有资产的一半以上。显然，找到那170万人就成功了一半。

聚焦高净值客户，不是让你放弃其他客户，而是要把主要资源和绩效考核重点放在那里。因为只有对于高净值客户提供一对一的贴身服务、个性化定制化服务才是最值得的，所以聚焦高净值客户去经营客户关系是物超所值。而客户关系经营永远是线下实体营业部的优势。当然，对于其他客户，则应该尽可能引导到APP去交易和服务。

第二，一定要线上线下相结合。

即便是高净值客户，同样离不开线上服务。也只有线上服务才能做到随时随地，而且可以将客户行为数字化，为数字化经营客户、深度了解客户打下基础。

但是我们说了，客户关系经营才是线下实体店的优势。因此，线下见面沟通、沙龙活动一定少不了。虽然疫情阻隔了我们和客户见面，但这是暂时的，相信疫情之后，相聚才是客户经营的最佳时刻。

我们说要线上线下相结合，不仅是说线上线下都要重视，更是说要充分利用好线上化工具平台，结合起来用。比如，沙龙活动举办，少不了事前线上转发客户预约，事中现场扫码登记，事后活动成果归因总结等等。只有充分利用了线上化工具的线下活动，才能价值最大化。

第三，一定要抓好理财经理队伍建设。

财富管理的核心是人。正如瑞士银行家科勒迪所著的《私人银行如何于竞争性市场上实现卓越》——这也是我强烈推荐给大家的一本实战性极强的书——所言：与可信任的金融理财师建立长期的关系，仍是大部分客户财富管理战略的基石。因此，值得信任的理财师仍然是客户关系的基础，这显然不是实体营业部的门面或者一款APP功能所可以替代的。

坚持不懈的抓好理财经理队伍建设，永远是传统实体营业部不败的基石。只要队伍在，财富管理转型就一定可以成功，营业部就不会关门大吉。

可以建议的还有很多，比如产品如何引入和管理、投行资管如何资源协同、员工绩效考核管理如何进行、客户如何精细化经营管理等等，限于篇幅，我们就待下次再讨论。

其实，对于券商的财富管理行业来说，疫情不见得都是坏事。

我们相信，疫情之后，越来越多的高净值客户会意识到资产配置的重要性。

我们相信，经受住疫情考验后的资本市场，会越发成熟，会吸引更多的资产流入。

同时，经历了进一步非现场化的证券营业部的管理者，相信也会更清晰的看清楚未来发展趋势，找到自我定位，及早转型。

如此，焉知福祸？

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