宰相起于州牧：从应届生到CEO共需要几步
文 | 王芳洁
编辑 | 杨羽
2月28日，龙湖集团宣布，邵明晓结束了为期两届的首席执行官任期，升任龙湖集团副董事长。CEO职位由原公司副总裁陈序平接任。
引起广泛兴趣的是，这家世界500强的新任CEO年仅40岁，是14年前通过校招，以仕官生的身份加入的龙湖。所谓仕官生，是龙湖的校招品牌，已有18年历史。
产业互联网时代有一类企业，被定义为云原生企业，它们生于云，长于云，完全不需要付出任何迁移成本，对于各种新技术，用起来也很得心应手。如果将云原生的概念借鉴到管理范畴，那么陈序平所代表的群体可被称作企业的原生干部，他们从踏入职场的第一天起，就在这家企业里，逐步成长为成熟的管理者。
现在，这批人正走进舞台中心，很多头部公司的核心岗位都由原生干部担任，例如龙湖、京东和华为。可能很多人没有注意到，在华为的董事会里，轮值CEO郭平、胡厚崑，以及公众熟知的余承东都是华为自己培养的干部。
并不是这些人特别幸运，躬逢其会，也不是这些企业运气好，刚好拥有对的人。在《指数级增长》这本书中，维恩哈尼什认为，员工不是供企业消耗的资源，一个卓越的管理者应该吸引和获取最佳人才，然后帮助他们成长。
所以注重人才培养的企业，往往会花费大量的时间和资源，去搭建和完善一套完整的管培生体系，选、育、用、留，处处用心。这个体系会逐渐长成一棵大树，结出正确的果实。
企业会知道将哪颗果实放到最核心的位置上。邵明晓是这样描述陈序平的，他知识结构非常全面、非常勤奋，领导力很强，“对龙湖来讲是一个非常难得的，从我们自己体系里培养出来的年轻高管。”
一
2008年，清华大学土木工程系硕士毕业生陈序平进入了龙湖的仕官生面试环节。他需要过三关。首先是几道笔试题，第一个是“你认为最值得骄傲或自豪的事情？”第二个问题是一个情景考题，让他去处理；第三个则是让他处理一个棘手的人际关系。
通过这些问题，龙湖想考察这些年轻人，管理自己、管理事情和管理别人的能力，看对方是不是一个有事业野心的人，同时也好相处。
当陈序平顺利通过第一关和第二关后，他一定收到了龙湖公司的邀请，参加第三轮面试。所有人都知道，尽管这些候选人连初出茅庐都算不上，但这第三轮的面试官，是龙湖集团最核心的高管。
那个时候，吴亚军都会出现在终面的现场，与这些稚气未脱的毕业生们，聊上二十多分钟。再后来，她也会参加面试，只是随着龙湖招聘规模几何倍增长，参与频率与面试时长少了一些。值得一提的是，现在网络上，仍然流传着不少接受吴亚军面试的“面经”。
值得注意的是，龙湖的仕官生制度诞生于2004年，那时它还只是一个年销售额10多亿元的重庆房企。但吴亚军请人做了一次人力资源战略咨询。她担心即将向北上广深出发的龙湖，无法在人才上与全国性地产集团的目标匹配。
选出对的人，就是这次咨询的成果之一，于是仕官生制度在当年就启动了。该制度致力于从国内最优秀的高校，为公司挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。
人力团队将 “对的人”形容为有“龙湖气质”，比方说“爱干活”、“低权利距离”、“简单直接+职业化”、“对事不对人，亲密有间”等。
通过这样的选拔机制，在过去18年里，龙湖共录取了近2000名仕官生，这些人已逐渐成为组织里的中坚力量，据了解，目前，龙湖的核心高管中，20%是仕官生；而在1000多名中层以上管理干部中，有近200人来自仕官生群体。
其实京东也一样，将管培生制度视为骄傲。京东管培生的录取率很低，基本上只有千分之二。但一旦被选上，这些管培生将拥有诸多特权，比如：接受包括CEO在内的高管授课、跟随CEO出席商务宴会。
当然，更重要的是他们将进入事业的快车道，目前京东的很多核心高管岗位都已被替换成管培生，例如集团CHO张雱，生于1989年，是京东2011年的管培生，京东物流CEO余睿，是京东2008年的管培生，投资者关系总监李瑞玉则是2009年的管培生。
在挑选管培生时，京东主要用五个维度来衡量：沟通能力、逻辑分析能力、学习能力、团队合作精神和团队管理能力。
为了保证筛选机制的准确性，从2010年开始，京东还在管培生项目中增加了淘汰环节——管培生主职两个月后要进行考试，不仅有主管评分，还有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以选择离开，也可以选择留下来，成为普通员工。对于留下来的管培生，公司以领导阶梯为培养阶段。
一个值得特别留意的现象是，很多公司在招聘管培生时，都有意识的倾向于寒门子弟，华为如此，京东也如此。
京东曾这样描述管培生招聘的标准：“家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相较而言，我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。
在龙湖内部，也从来不会否定员工对物质的饥饿感。吴亚军一直强调，“作为一名员工关心收入是天经地义的，在龙湖，不鼓励无私奉献，在龙湖，不要羞于谈钱。”
二
入职的第一天，陈序平碰上了一个项目动工，他被分到了这个项目，第二天就去报到了，主要工作是测场地标高。
让仕官生下基层，在不同岗位上轮岗，是龙湖一直有的制度。这是由龙湖多元化的业态特征决定的，仕官生们一开始不会被锁定在特定职位上，而是去了解整个产品链当中的每个岗位和每一环节。
通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，他们往往能从这个过程中，找到适合自己的岗位。这种方式更有利于每个人充分挖掘出自身潜力。
与此同时，人力部门还会对仕官生进行相应的反馈和评估，让他们意识到自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。
地产公司的基层岗位基本就是项目上，多数时候是泡在工地里。做成都北城天街时，陈序平每天从地下2层走到地上5-6层，一天有几十里路。
这也是公司有意为之，房地产公司大的逻辑就是盖房子，一砖一瓦，一草一木，要是一个仕官生手太干净，脱离于项目，会很难成长为真正懂业务的管理者。
这也是为什么，华为一直强调“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，要求干部一定要在基层一线干过。
在龙湖内网上，吴亚军曾经对仕官生群体说过这样的话：你们与别人比，可能只有一样不同，就是拿同样薪水，但干得比别人苦、比别人多；还不喜欢听你抱怨，对你更狠！受得了留下，受不了走人。
为了针对性的培养这些“企业未来领袖“，龙湖为他们制定了早期发展计划，时间长达24个月，从帮助大家快速转身，到让他们独当一小面。
目前，在很多大公司里，针对新员工，都有mentor（导师）制度，例如阿里会指定一名老员工，作为新员工的帮带师傅。在那些特别注重人才培养的公司里，针对核心岗位干部，还会配备一名coach（教练），有的教练来自于外部，有的教练则是内部的更高级别管理者。维恩哈尼什甚至认为，教练制度是成为指数级增长公司的首要要素。
教练存在的意义在于，管理者往往是孤独的，他需要有人给予专业上的引导，业务上的支持，以及对个人缺陷的镜鉴和矫正。
龙湖一直有教练制度传统，就连吴亚军自己都有过一名教练——原龙湖HRD房晟陶。 而作为龙湖的第二任CEO，邵明晓就是陈序平的教练。
至今，陈序平还记得，2017年他在成都公司做总经理时，邵明晓带他出差。晚上的时候，两人一起散步，走了2万多步。邵明晓问了他一些市场的行情和项目，当时就给出判断，说市场太热了，一定要转向TOD。
回国之后，陈序平按照邵的指示，拿了两个TOD项目。于是躲过后期土地市场的异动。
三
在经历了工程师、工程经理、项目总、投资发展部负责人等职位后，陈序平于2016年底出任成都公司总经理。2021年7月，他被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理。及至今年2月，陈序平成为了龙湖的第三任CEO。
这当然是一名原生干部在事业发展上的成功案例，但龙湖作出这种选择，并非偶然。
客观来说，在1960年代人里，吴亚军是难得的，是对权力没有恋栈的企业家。早在2011年，她就将龙湖CEO的位置交给了邵明晓，自己只负责看五年以后的事情，彼时她不过47岁。而2004年就启动的仕官生制度，本身就是为龙湖的下一次接班早作准备。
那么，为什么越来越多的企业倾向于重用原生干部呢？首先当然是避免组织的摩擦力。
类似于龙湖这样的成熟企业，早在多年的发展中形成了自己的文化价值观，甚至是话语体系，因此所有新加入的员工，都必须经过“染色”的过程。
这个过程并不轻松，反而困难且有一定的失败率。所以，阿里才有“一年香、三年醇、五年陈”的说法。针对社招干部，阿里还一直设有降落伞班，帮助大家“入模子”。
相比于社招员工来说，校招生的染色显然更加容易。他们会很快信仰企业文化，并忠实践行。在龙湖有这样的故事，在济南舜山府项目交付之前，项目团队曾因标高偏差引发激烈争论，当时有两种方案，一种是设置10级台阶，相对简单，另一种则是选择人工向下剔凿缓坡。很多人倾向于砌台阶，但这个方案对于老人和拖着箱子回家的旅人不友好，年轻的营销经理说了一句：“这样一点都不龙湖”，让团队结束了争论，最终当然选择的是人工剔凿，也因此耽误了15天的工期。
在一个日常的例会上，项目上的人提问，是否要给地下室内某面墙的背面刷白。有人觉得反正业主看不见背面，不用刷，不用增加太多成本。这时一位仕官生轻声说了句，“那‘善待你一生’呢？”大家瞬间就不说话了，立即同意刷白那面墙。
其实，对于不断发展的大厂而言，这样的校招是无法满足用人需求的，而多元化的招聘渠道也会让企业人才结构变得合理和优化。由此，龙湖开启了“仕官生2.0”及“仕官生2.0+”计划，即985/211院校毕业，在知名企业有2到5年或5到10年工作经验的人才，被纳入到龙湖的招聘计划之中。
当然，针对重要岗位的人选，不可能仅考虑文化认同。尤其是CEO这样的职位，他是这艘大船的舵手，选对了行稳致远，选错了搞不好要翻船。
有些企业家喜欢把目光放到外面，相信“外来的和尚好念经”。但被请来的管理者通常要付出信任成本。因为站在人性的角度上，企业家往往会对人抱有过高的期望值，并很容易产生心理落差。据统计，空降高管在企业的存活率只有20%。
就这一点而言，原生干部需要付出的信任成本是非常低的，在长时间的共事过程中，他有什么样的能力和业绩，大家都已经一清二楚。
所以，当陈序平被任命为CEO时，他在龙湖已经有了量化的业绩，比如，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180.23亿元。而且，在陈序平任期内，作为“空间即服务”战略下的多航道协同落地样本，成都龙湖实现了商业、冠寓（长租）、养老等业务的高速发展，形成了多航道齐头并进的局面。
同时，无论是吴亚军还是邵明晓，也都已经形成了对陈的认知和评价，认为这个人越压担子潜力越大，是“一个非常强的未来CEO的长相。”
所以，就是他了。