对话杨光：20年探索“一体化”机制 打造“独一无二”兰台品牌丨卓越品牌之道

律新社“V品计划”启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。8月3日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第四位重量级嘉宾——兰台律师事务所创始合伙人杨光，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，共同探讨兰台的一体化之路与品牌建设之道。

杨

光

法学博士，兰台律师事务所创始合伙人。兼任上海大学ADR与仲裁研究院院长、中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员、北京仲裁委员会仲裁员、最高人民检察院行政民事监督案件专家委员会委员、中国证券业协会证券纠纷调解员、中国期货业协会争议调解委员会委员、北京市朝阳区律师协会会长。

以下为对话内容

王凤梅

Q：兰台最近出版了《机制的力量：律师事务所管理模式与实践》一书，我很喜欢序言里的一段话：“竞争的最高境界，就是合作。只有合作，才会生生不息。只有合作，才有无限可能。只有合作，才可迭代更新。只有合作，才是生存之道。”这本书出版后给兰台带来了哪些效应？外界对兰台的品牌理解有了怎样的变化？

杨光

A：“合作是最高境界的竞争。”这是我们出版这本书的目的，我们希望打造一个不一样的机制，在市场上引发一些不一样的探讨。兰台追求一种更加擅长合作的机制：合伙人与我们合作，我们给合伙人赋能。

这本书出版后，很多客户更加了解我们了。我们在推广这本书的过程中，也得到了很多客户的反馈和想法。现在法律服务行业都在说“一体化”，但到底什么是一体化？怎样发展一体化？我想兰台可能是抛了块砖，希望能借此给行业带来启迪。这就是这本书给我们带来的一些效应。

用“机制”在市场上说事、说品牌，兰台算是做在比较前面的。现在有很多事务所发展得很快，但兰台就希望走一条不一样的路。兰台的品牌和兰台的名字一样，柔和又坚韧，包容的同时又比较有原则。

王凤梅

Q：书中提到了兰台对一体化的理解的精髓在于团队之间的合作机制。这与我们常规理解的各团队独立作战有何区别？请您介绍一下兰台一体化团队机制是如何运作的？

杨光

A：兰台对“团队”的理解同其他事务所的理解不太一样。大部分律师事务所都是由各个合伙人带团队组成，而兰台是由事务所统一配置来组成作业力量。一家事务所最重要的资源就是作业资源。作业资源怎么去搭建？这是《机制的力量》研究的问题。

在兰台的机制中，有13个团队，包括知识产权团队、金融团队、争议团队等，每个团队都有一位牵头合伙人和一位主管律师。在兰台，合伙人下面没有任何一名属于他的律师，也没有任何一名属于他的私人助理或者秘书。如果合伙人在兰台开发了一个客户，我们会针对客户的需求，将业务分配给不同的专业团队去完成。这样做的好处是客户体验到的都是兰台最专业的服务，这就是我们为什么能很快成为客户律师库中服务量排名靠前的律所的原因。

这种模式同时可以给合伙人赋能。比如，不做知识产权业务的合伙人也可以认识有知识产权业务需求的客户，然后交由兰台的知识产权团队提供专业的服务。这样，不做知识产权业务的合伙人也被赋能，使其能将接触到的知识产权作业资源转化为客户。这就是兰台机制与其他律所不一样的地方。

兰台的一体化机制促使我们在很多专业领域里竞标的时候，能够配置到最好的律师，这叫“配置作业资源”，就像田忌赛马一样。我们可以跨团队、跨专业、跨领域、跨地域配置。比如疫情期间，北京不好出差，我们所有出差的业务都是由南京团队完成的，南京团队的作业律师完成现场的出差尽调，北京团队的作业律师则在线上帮忙写文件。

王凤梅

Q：兰台的一体化机制提出了“四个统一”，即“统一收入、统一支出、统一收益率、统一配置作业资源”。“统一配置作业资源”由谁来负责？“统一收益率”这个概念该如何理解？

杨光

A：兰台是由团队的牵头合伙人和主管律师负责配置资源，主要是由主管律师负责。主管律师是兰台宝贵的财富，他们都在兰台工作了7年以上，具备标杆能力、制造能力、统筹能力等7种能力，他们是兰台的制胜法宝。

但主管律师这个角色其实是机制本身倒逼出来的。配置作业资源只有两种方式：一种是每个专业团队都安排人去配置，另一种是全所都由一个人去配置。全所都由一个人配置的实现可能性比较小，所以我们就按照团队来配置资源。只有作业资源配置发生障碍的时候，管委会才会出面，在全所范围内重新调配作业资源；管委会有时也会出面调度人力。所以，配置作业资源的含义特别丰富：一个是根据客户的需求去配置，另一个是根据作业律师本人的特点去调配，这在时间、空间、个体上都能体现出配置的效益和效能。

兰台按专业团队分工去作业，就必须解决合伙人的疑虑。我们先在经济上提出“统一收益率”，这就要求创收高的合伙人作出一点牺牲。统一收益率意味着集约化使用作业资源。我们测算了兰台合伙人的收益率，比市场上大多数合伙人的收益率要高，最高曾经达到65%，虽然疫情期间有所减少，但也在50%以上。

当然，也有一些合伙人就愿意单打独斗，那也没问题，我们有另外一套补充机制，他们可以自己成立一个团队。我们希望通过对比来看两套机制的长处，取长补短，最后慢慢磨合，把一体化机制打造得更好。

王凤梅

Q：在“统一收益率”的前提下，兰台是如何激励律师及合伙人的？

杨光

A：事务所的人分为两类，一类是合伙人，一类是作业律师，这两类人的激励路径完全不一样。合伙人接受的是市场激励，他做得好，他的客户和市场就多，即使我们统一收益率，他拿的奖励仍然比其他合伙人多。兰台在做一体化的过程中，会尽可能减少对合伙人的干预，合伙人根据自己的专业特点、性格特点、社会资源特点进行市场开发，他们的所有奖惩都由市场来完成。

对于作业律师，兰台会对其进行三个方面的锤炼：一是专业能力的锤炼。在兰台，作业律师会饱和性地从事某一类专业的业务，这样，他就能比团队制作业律师得到更多的锤炼。二是沟通能力的锤炼。作业律师面对的不是团队制里的某一位合伙人，而是兰台所有不同的合伙人。合伙人的性格各异、能力各异、交往方式也各异，作业律师在和各位合伙人沟通的过程中，就会受到不同的沟通训练。三是作业律师能直接得到最好的锤炼。在团队制里做律师，团队制合伙人的天花板就是团队律师的天花板。而在兰台，专业能力最强的那位合伙人的天花板才是作业律师的天花板。

兰台还有一个七级律师晋级制度，其中包含了25个评价小项，规划了非常清晰的晋级路径。我们有每周质效比评价、月度评价、年底的360度评价等。兰台对作业律师的培养、培训是在整个事务所的层面上进行的。

王凤梅

Q：兰台这套特殊的机制是借鉴后改善而来的还是自己的首创？

杨光

A：是我们自己独创的。十几年前，我们正在探索一个合适的机制。我们尝试了计点制，但计点制涉及对合伙人的评价，自评和他评之间永远有交叉和矛盾。真正的计点制是一个特别好的制度，但当把“创收”作为最重要的指标时，就已经脱离了计点制的本意，最后慢慢异化为合伙人联合体。所以在这种情况下，我们又改成了合伙人联合体。

但在2002年兰台成立的时候，北京已经有1000家律师事务所了，合伙人联合体也很难做。我们的客户没有别人多，品牌也没有别人强，再实行这个制度，就只能是跟在别人后面跑。所以，兰台不愿意单纯地去走这样的一条路。于是我们思考：有没有一条路能集约化经营，把事务所最核心的资源统一起来去配置？

当时，正好瑞典最大的律师事务所——维格（VINGE）律师事务所到访兰台。我问他们是一个什么样的机制，他们介绍说，维格的作业资源是统一安排的，然后分专业团队去做。这给了我们很大启发。后来，我们就开始琢磨怎样去配置、怎样让合伙人心甘情愿地把团队交出来。我们慢慢琢磨出了首先要从利益上下手，商业机构的改革只有让利和分权才能开展下去。

知易行难。大家都知道集约化使用作业资源是最好的，机制设计也很容易，但是把它落实下来太难了。这种机制对管理人的消耗要远远高于其他机制的律师事务所对管理人的消耗。我们为了把这个机制落实好，曾做过很多尝试、做了很多动作，但均收效甚微。后来，我们改了另外一套动作，即“不打扰”，再后来又引入“质效比”“薪酬比”等，形成了用内心去牵引每位律师做好的一个路径。

我们的一体化其实也夭折过好几次，因为冲突很激烈。当多样化目标综合交织在一起的时候，到底怎样才能完成？我总结了六个字——“软文化、硬措施”。没有软文化、硬措施，靠倡导、靠文化、靠培训、靠会议都很难做到。我们现在主要是靠一些硬性的措施来保障，用内心去牵引每位作业律师向上、向善、向强、向优、向专。

王凤梅

Q：您说的“用内心去牵引”具体是一种什么样的方法呢？

杨光

A：就是我刚才提到的“硬措施”。兰台有一个工作日志制度。我们要求每一位作业律师认真详细地记录自己从事的每一项工作。我们的工作日志分为两大类，一类是有效工作的小时数，另一类是琐务工作的小时数，这是兰台一切管理的基础。

在记录的基础上，我们开发了三个“比”。一是“薪酬比”，即薪资与作业价值的比值。如果一个作业律师完成不了其薪酬比，就意味着这个岗位的设置有问题，或者这个作业律师的工作能力有问题，又或者任务调配有问题等。薪酬比让作业律师的成绩变得透明，这样一个类似于市场化的指标就会牵引着作业律师高效作业。二是“单个案件的质效比”，即合伙人带来的单个案件的作业成本与收益价值的比值。这对合伙人来说是一个科学的考量，能够评判其市场方向是否正确。三是合伙人“全年的质效比”，即全年的作业成本与合伙人作业创收的比值。这几个“比”环环相扣，成为内在的牵引，让大家不断地审视和调整自己。

工作日志是数据管理的基础，年底的360度评价是针对作业质量的评价。数据评价加上质量评价，形成了兰台的“16字方针”——数据评估、主观评价、精准激励、提高待遇。这16个字体现了兰台的管理措施和对作业律师的培养战略。

王凤梅

Q：记好工作日志，对内可以评估，对外可以展示可视化的服务流程，这听起来好像不难。您觉得其他律师事务所也可以使用这种策略吗？

杨光

A：现在市场上的律所收费方式有两种，一种是按小时收费，另一种是按项目收费。按小时收费的律师事务所里，律师都会把工作日志记好，但是按项目收费的律师事务所里，记好工作日志的律师就比较少见了。因为如果单纯是为了将客户服务的过程可视化，不一定要通过工作日志来完成。所以有的律师事务所的工作日志记录得不好，有的律师事务所连OA系统也基本不用，就是这个原因。

兰台用工作日志是有管理目的的。我们能通过工作日志得到数据，不仅有质效比、薪酬比的数据，还可以发现哪个行业的客户贡献率高、哪个专业的客户贡献率高，这些都可以成为决策的依据。

王凤梅

Q：在规模化方面，兰台现在有多少家分所？规模化战略如何推进？

杨光

A：兰台现在有15家分所，我们希望在今年年底达到20家分所。我们想做有品质的规模化。我们和每家分所签约的时候，都会有一个三年的观察期，分所建设时设有“五个统一”——统一财务管理、统一品牌管理、统一知识管理、统一利益冲突原则、统一党建。我们希望每家分所在管理过程中能够逐渐地走向一体化，但是在分所目前的建设过程中，大部分合伙人还是先实行合伙人联合体，然后再向一体化转移。我认为这种现实状态其实很难实现规模化。

但是也有条件成熟的分所可以直接和总所一体化，比如兰台南京就是直接总分所一体化的。也有些分所希望和总所一体化，但因为各地的市场不一样，期待也不一样，所以要有一个三年的观察期，通过观察、比较，然后权衡。兰台现在的分所布局越来越谨慎了。

王凤梅

Q：那么现在从总分所协同的程度上来说，您觉得兰台的品牌一体化是不是已经实现了？

杨光

A：协作和品质我觉得已经达到了一致。我们先通过“五个统一”来把控风险和作业品质；同时，总所作为作业资源中心，所有分所做不下来的业务拿给总所做的时候，都享受总所的一体化收益率。一体化有个好处是给所有的机构和人增加了一个无限的连接点。兰台就相当于一个非常有品质的生产加工中心，所有的业务我们都能做好，并且能够让市场的机构、个人享受到一体化的收益率。

现在大家都在说“赋能”。“赋能”这两个字其实很沉很重，律所能不能赋能？凭什么赋能？这就是很多律师事务所都在说的“打造中台、后台”，但是大家从来不说打造前台。前台是什么？前台就是作业资源，前台太难打造了，如果没有一个很好的利益调配机制，律所打造不了前台。但是兰台把前台打通了，只有作业资源打通了之后，我们才能说真正地为合伙人赋能。

兰台不仅在品牌上赋能，也在业绩上赋能，最重要的是在作业支持上赋能。兰台的13个专业团队基本涵盖了市场上所有的专业领域，在竞标、投标过程中都没有障碍。

王凤梅

Q：您觉得后端培养律师和前端招募合伙人相比，哪一个难度更大？兰台有没有什么激励机制，让前端和后端的人才都愿意来？

杨光

A：就合伙人而言，兰台打造了一个“五来机制”——可以来、应该来、愿意来、留下来、发起来。兰台实际上是个插口，任何人都可以在这插电产生收益。

兰台是一个真正的平台：对客户而言，是一个服务的平台；对市场人士而言，是一个创收的平台；对作业律师而言，是一个成长的平台。所谓的平台化，最后的落脚点还是资源。兰台不需要再经过谈判，已经告诉大家收益率和作业资源的内容，是一个透明的、全方位响应的平台。

当然，很多团队制律师事务所和联合体律师事务所目前做的规模都比我们大，品牌也比我们好。因此，兰台要想和他们在市场上竞争，就要与他们合作。兰台是一个平台化的机构，能够与任何一个律师、部门、律师事务所进行合作，我们有无穷的合作机会和空间。

王凤梅

Q：兰台专业发展的重点目标是怎样设计的？认为未来是应优先发展专业领域的专业度还是行业领域的专业度？

杨光

A：兰台的目标是成为一家均衡发展的律师事务所，我们希望它是一家规模化的律师事务所，希望它能在市场中的所有专业领域都有一席之地，没有盲点。

我们认为，专业中的专业度和行业中的专业度同样重要。比如现在我们说的合规，有纯粹数字产业领域的合规，也有央企的合规，这是分行业的；同时，它也按照所有制分。所以，打造一家规模化的律师事务所，必须在各个领域都保持着自己的专业度。能力的打造是最重要的，市场每天都在发生变化，唯一不变的就是能力。无论是按所有制分、按专业分还是按行业分，不变的都是“专业”。“专业”永远是一个律师最本质的东西。

王凤梅

Q：兰台对文化建设和品牌战略是怎样理解和实施的？

杨光

A：我们的文化建设、品牌建设都是围绕制度建设来的。兰台的制度很少，只有两大制度：一个是作用于作业律师的“薪酬律师职级晋升制度”，另一个是作用于合伙人的“合伙人二次引导制度”。

“薪酬律师职级晋升制度”的目标就是让作业律师一年一个台阶、一步一个脚印。围绕这个制度，兰台出台了很多文化方面的软性制度，比如关于职业化发展的意见、关于兰台的“五条常识”等。围绕着怎样让合伙人全面发展、受到市场欢迎和尊重，我们出台了“合伙人二次引导制度”，其中包括合伙人的行动纲领等。

“软文化、硬措施”，我们要用硬性的措施去贯彻制度，更要用软性的文化让制度深入人心。一家事务所的制度建设如果没有人文的力量，那这家事务所就没有什么特点。文化这个东西说不清、道不明，无时不在、无时不有，它每天围绕着我们，无影无踪、无声无息，但确实存在。所以我经常用老子《道德经》里的一句话来形容兰台人：“豫兮若冬涉川；犹兮若畏四邻；俨兮其若客；涣兮其若凌释；敦兮其若朴；旷兮其若谷；混兮其若浊。”这句话适合我们每一家律所、每一个人的样态。我觉得每家律所都应结合自己的机制特点，追求合适的文化氛围。

王凤梅

Q：您能用简短的一句话说一下兰台的品牌定位吗？

杨光

A：我们的品牌定位就是：想做一家独一无二的律师事务所。这个“独一无二”包含很多寓意，比如管理上有特点、人文上有关怀、气质上既敦厚又空灵……

王凤梅

Q：您觉得将来的中国律师行业会是怎样的一个发展状态？

杨光

A：中国文化决定了中国律师行业的发展和全世界任何一个国家都不一样。其实，从经济总量上来说，匹配现在这个规模的律师事务所，我觉得有点供给过剩了。中国律师行业这一二十年来的飞速发展导致了极端扩容，但其实有很多人、很多产业都不是法律服务的消费者。法律服务供给过快对行业产生了特别深刻的影响：竞争加剧、收入降低、分化加剧……

我觉得，今后除了规模所、品牌所和精品所之外，其他大部分的律师事务所都可能会是一种“生存”的状态。这种“生存”的状态并不是不好，全世界的法律服务行业都是由5%的规模所加上95%的中小所构成的，这些中小所也会有其作用，“美美与共、各美其美”是这个行业应有的生态。但如果一家律师事务所想做得特别好、想脱颖而出，我觉得可能也只能通过打造规模所或者有特色的专业精品所来实现。

王凤梅

Q：对于律师行业解决现在的一些问题，数字化经济有没有新的解决方式或者方案？律师行业的数字化运用和数字化品牌资产如何积累？

杨光

A：从管理的角度来说，兰台一直在尝试用数据来管理事务所。数据化是必然的趋势，能够帮助我们把模糊的认识清晰化。

从服务能力的角度来说，数据化更是一种启示。今后凡是数据智能开发做得好的事务所，都将极大地提升竞争能力，这种竞争能力是人力、人脑所达不到的。

关于法律服务行业被人工智能替代，可能还需要一段时间。有人说法律服务可能永远不会被人工智能替代，我觉得这不好说。如果前端都是人工智能的产品，当后端发生问题的时候，人工智能就解决不了了？我对这个存疑。

我觉得人工智能是一个比较宏大的命题，但有一点是可以确定的是，人工智能对法律服务行业的影响是至深至远的。

王凤梅

非常感谢杨光律师给我们分享的干货，我们既听到了兰台的“术”，也听到了兰台的“道”。无论是在组织运营、团队管理，还是在事业开拓中，我们都要“道术相融”，这是兰台带给我们的启示。

END

中国律所卓越品牌力指数包含哪些要素？

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