王凤梅对话蒋琪：未来理想律所的“0.618法则”与浩天新探索丨卓越品牌之道

北京浩天律师事务所（以下简称“浩天”）创立于1997年，拥有北京、上海、广州、深圳、香港等29家办公室和1家知识产权代理事务所，为全球客户提供一站式、多领域、跨国界的专业法律服务。在近年来不确定的市场中，浩天依然保持了强劲的增长态势。

• 从0.618到0.818，为破解分配机制这一律所管理传统难题，浩天的管理者有何创新思考和探索？

• “赢球靠中场，律所需中台”，浩天如何把握中台建设中的关键，推动律所向“以客户为中心的律师事务所”转型升级？

• 浩天如何评估深圳法律服务市场的巨大潜力？由蒋琪主任亲自挂帅的深圳分所发展规划及愿景如何？

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。近日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十一位重量级嘉宾——北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天（深圳）律师事务所主任蒋琪，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，与大家畅谈浩天的管理理念、专业建设和品牌之道。

蒋

琪

北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天（深圳）律师事务所主任。蒋琪律师毕业于对外经济贸易大学，获国际法博士学位，担任国际商会中国国家委员会商法与管理委员会（ICCCHINA）副主席、中国法学会国际经济法研究会常务理事、中国法学会律师法学研究会研究部主任、中国银行业协会法律专家库专家、北京市法学会国际经济法研究会副会长兼秘书长、深圳市优化营商环境咨询监督委员会委员、深圳市企业国际化经营合规专家等社会职务；同时担任贸仲、深国仲、上海仲裁委等全球17家仲裁机构仲裁员。蒋琪于2020年被《商法》列入“The A-List法律精英”100强榜单，2022年荣登《钱伯斯全球指南2022》（Chambers Global 2022）及钱伯斯《大中华区法律指南》（Greater China Region Guide）榜单。

以下为对话内容

王凤梅

Q：各位朋友，大家下午好！今天我们非常高兴邀请到北京浩天律师事务所全国董事局主席、浩天（深圳） 律师事务所主任蒋琪，做客“律新V品”直播间。蒋主任也是律界的“网红”，我们经常在朋友圈看到大家分享蒋主席关于律所管理的一些思考，了解到浩天正在进行一场改革实践，有很多新的理论，为行业同仁所津津乐道！今天我们请蒋主任来一起再深化探讨一下这些大家都关注的话题。首先我要问一下蒋主任，蒋主任你现在在北京还是在深圳？

蒋琪

A：我现在在北京，2022年我在北京和深圳的时间各占50%。

王凤梅

Q：浩天所今年落子深圳，由您亲自挂帅领导深圳分所，有何更深的布局和谋略？

蒋琪

A：这是一个秘密（笑），今天因为在凤梅总的直播间，我得直抒胸臆一下。首先我们来看看深圳有多少上市公司？有400家。全国4000多家上市公司，深圳占了十分之一。随着整体经济重心的南移，长三角、大湾区成为国内两个经济最活跃的地区。经济基础决定上层建筑，也决定了法律服务市场的总量。2021年，深圳的律师费总额为90多亿元。2022年受到疫情的影响，全年整体的律师费可能会下跌20%左右。考虑到2021年律师费跨年到2022年入账的因素，我估计，2022年深圳律师费的总数应该在100亿元上下。100亿元律师费的市场容量，与深圳的城市地位、经济总量还是不相符的，我个人大胆预测：深圳实际上有200亿元的法律服务市场，而深圳律师才挖掘了100亿元，还有很大的拓展空间，留给全国各地的其他律师。因此，我虽然是一名北京律师，拿到了深圳的律师证。

王凤梅

Q：谢谢蒋主任今天给大家带来的大礼物，中国律师业还处在蓬勃发展中，还有巨大的市场空间。讲到法律服务，组织支撑也非常重要。日前您在青岛市律协主任培训班分享的《赢球靠中场——以客户为中心的律师事务所的构建研究》报告，受到了业界的普遍关注，您觉得此次演讲为何会红？

蒋琪

A：这是一个非常好的问题。

我目前有50%的精力依然放在业务上，因为我深知，如果不明白业务最前沿的法律问题，不和客户打交道，就会慢慢丧失对市场的敏感度。我另一半时间和精力放在律所的发展和管理上。我本人在提成制律师事务所和公司化律师事务所都有过执业经历；在与京城律师为伍的过程中，我又从不同的优秀管理者身上学到了非常多经验，再加上我也曾经参与发起过一个全球性律师事务所的联盟，与几百个律师事务所的主任、合伙人深入交流，得到了许多律所管理的经验、心得。律所管理是需要不断相互学习交流的，无法闭门造车。

长久以来，我一直在思考，如何通过管理让律师事务所变得更强。我想构建一家理想化的律师事务所，每个律师事务所的合伙人、律师基础不一样，客户群体也不一样，律师事务所的管理和发展一定要“量体裁衣”，才能使律师事务所健康发展。浩天是一家高品质、娱乐精神很强的律师事务所，参与浩天的流程再造是一件很有挑战性，但也很快乐的事情。浩天原有的制度其实已经比较完善了，但是我们追求要再上升一个层次，对律所的制度体系进行“升维建设”。正如《三体》里的故事，律师事务所也有必要“升维”，如果你不“升维”的话，就很有可能会被身边的律师事务所弯道超车。

我为什么去青岛律协讲课？因为我的律师生涯从青岛开始，我在青岛执业了13年。本次讲课，我为家乡的律师们精心准备了许多多年积累的“干货”，于是就有了那篇流传很广的《赢球靠中场——以客户为中心的律师事务所的构建研究》，获得了业界较高的关注，也成了律界的一个“流量”（笑）。

王凤梅

Q：您提到律所管理主要需“量体裁衣”及“赢球靠中场”。近年来行业关于律所中台建设、一体化建设、分配机制的探讨特别多，是律所的管理中一个很重要的一个板块。我们先问问这个难题，浩天是如何设计律所分配机制的？您对这一板块有哪些系统思考？

蒋琪

A：浩天本身是一家传统型的律师事务所，实行团队制、累进制，大部分的钱都分到了团队，对团队很友好，可以说“穷庙富和尚”。团队很强大，律师事务所不“剥削”合伙人、不“剥削”律师，基本上就是“取之于民，用之于民”。

我发现在传统的高提成比例的律师事务所，存在一个“确定性”的问题，这个问题需要在当下解决。很多律师事务所的管理者总是从律师事务所的角度来看问题，他们通常会说，“我收10个点的管理费、8个点的管理费、5个点的管理费，剩下的就是你们团队的。”律所的收益是确定的，很少从团队的角度来看问题，团队收益反而不确定。许多律所开始响应我的号召，开始建“中台”，但其中税、房租成本、后台（财务、行政、人事）成本，都是很多不确定性的问题。如果我们换位思考，用一个崭新的思路，从团队的角度去看待，很多问题就可以迎刃而解——团队需要什么？确定性。

什么叫“确定性”？2022年是非常艰难、扑朔迷离的一年，全球政治、军事、自然灾害、疫情，都带给每一个人巨大的不确定性。在确定的年代，管理费是确定的，但律师费是节节上升的；没有亏损的担忧，律师只要一心工作，根本不用担心律师事务所会亏损。但是到了2023年，很多律师就可以考量律师事务所亏损了会怎样，我是不是要承担相应的损失。所以我说，2023年最好的管理就是管理者“把不确定留给自己，把确定性留给律师”。

管理者要从律师的角度看问题，正如我提出的“黄金分割线”概念，61.8%也好、71.8%也好、81.8%也好，这个比例对团队而言是确定性的，就是把“确定性”都留给律师和团队，而不用考虑律师事务所的费用和盈亏问题。管理者为什么可以得到分红？因为他同时承担了巨大的亏损风险。如果这一年律所经营得特别好，律所的收费也没有滑坡，律所的后台非常高效，中台对于律师的赋能也非常好，那么，在此背景之下，律所产生了一个亿的利润，律所管理者分配就行了，团队已经拿到了81.8%了嘛。特别是在当下，这是一种最好的选择。

关于0.618黄金分割的概念，来源于我一个月前的阅读思考。大家知道，0.618是古希腊数学家毕达哥拉斯发明的一个数学概念。哲学家柏拉图说，0.618是一个优美的分割，希腊的维纳斯雕像也遵循了黄金分割线的比例，按0.618：1的比例画出来的画、雕刻的雕塑也是最优美的。那天我一边阅读，一边晒太阳，一边思考了一个问题：我认为法律人也应该拥有一个0.618的黄金分割线，即团队拿到61.8%，律师事务所相应拿到38.2%，这是我心目中的黄金分割线。

可能有的律师会追问：律所拿走那么多，律所能为我创造什么？为此，大部分律所必须进行“流程再造”，要把这个律师事务所的后台做得很扎实，以大幅提升公共服务水平，并搭建有效的律所“中台”对团队赋能。每一个律师事务所合伙人团队都是前台，是一个“多米巴”组织。“多米巴”是稻盛和夫提出的经营理念。中国的律师事务所团队与稻盛和夫的理念差距在哪里？缺乏沟通，团队和团队之间缺少横向沟通。多米巴第二个要素是“独立核算”，我们的每一个团队都是独立核算的。第三个要素是“绩效考核”。律所从团队创收中提取的38%左右，是用于前台、中台、后台的全方位流程改造，包括加大品牌建设经费的投入，打造以客户为中心的律师事务所，增加团队业务创收等，从而使得律师事务所越来越强大。我认为0.618的分割比例，是一个既能“富庙”又能“富和尚”的黄金分割比例，随着中台、前台、后台的赋能，团队的收费可以“double”甚至“triple”，实现良性循环。

王凤梅

Q：这听起来很完美，那第二个问题又出现了，把钱集中起来这么干，中间的运营设计是不是依然也是一个挑战？

蒋琪

A：61.8%是我心目中理想的律师事务所的分配状态。在一些公司化的律师事务所，可能团队拿到的连30%都不到。我说的0.618这个数字，要根据每个律所不同发展时期和状态而定。当前这个扑朔迷离的年代，我们应该给团队分配更多的比例。今天的律师事务所团队应该分81.8%；那么明天呢，这个比例可能是71.8%；后天呢，是不是可以达到61.8%？这是可以动态调整的，这也取决于团队和律所管理层之间的相互信任。

我曾经说过一句话：“很多律师事务所的管理者是没有薪酬的。没有薪酬的管理者，必然是低效的管理者。”当实现了团队提成71.8%时，律所可以形成一个中央利润池，可以优待律所的管理者。这时，律所的房租也不用合伙人承担了，律所就可以拓展办公面积，引入更多高水平的合伙人和律师。

当我们实现了“后天的律师事务所”，律所增加了20个点的费用，就可以把律所中台、后台和前台建得更加扎实；律所中央利润池也更加大了。此时，律所有能力建立一个公共律师团队，合伙人的助理等也可以由律所来统一配置。律所通过规范化人力资源工作招聘高水平的高校毕业生，以保持“基业长青”，这有点类似“公司化”律所的设计。

有人会质疑：“蒋琪律师不是一直倡导‘大道至简’的律师事务所吗，从0.818到0.618，不是又变成‘大道复杂’的律师事务所了？”我觉得这就是因时制宜、因人制宜，不同的时期，律所管理会有不同的选择。面对未来的不确定性，浩天2023年将推出新举措，因时而动，顺势而为：一是由管理合伙人出资设立风险发展基金，签订发展责任状，率先担责。二是进一步调整薪酬制度，压低各项成本，使之更加确定性，减轻合伙人负担，解除发展后顾之忧。

王凤梅

Q：您曾提到向着“以客户为中心的律师事务所”转型升级的目标，浩天如何实现向“以客户为中心的律师事务所”转型升级，有哪些举措可供业界借鉴？

蒋琪

A：律师事务所的未来一定是以客户为中心的律师事务所。最初的律师事务所是以律师为中心的，对律师特别友好。第二阶段的律师事务所演变为以律所为中心的律师事务所，对律所的管理者特别友好，一切人、财、物都以律所管理为核心。而未来的律师事务所一定是以客户为中心的，这个观点是我率先在中国律师界提出的。

以律师为中心的律师事务所，往往前台比较强；以律所为中心的律师事务所，后台比较强大；而以客户为中心的律师事务所，一定是中台比较强大，中台起到“为前锋喂球，帮后卫防守”的衔接作用。

95%的中国律师事务所没有建中台，现在一些中型的律师事务所正在建立中台。在青岛律协讲课后，好多律所主任纷纷加我微信，让我指导、帮助他们建立中台。律所中台相当于一个人的腹部五脏，在我的理解中它有五个要素，包括品宣、案管、客服、投标、风控。

律师事务所的品牌建设看不见、摸不着，但是与每个律师的发展休戚相关；有的事务所不重视品宣工作，但我个人觉得品宣特别重要。律新社的品牌影响力指数评价体系开创了中国律师界的先河，为我们60万律师做了一件特别大的好事，浩天一定积极响应、参与。现在，很多律师事务所开始当被告，有时一个金融交易的风险事件带来的损失，就会给律师事务所全部合伙人带来灭顶之灾，因此律所的风控十分重要，律所要建立发展风险基金。中台的案管，对防止律所的利益冲突也会发挥基础性的作用。

中台的重中之重是投标和客服。律所必须要建立一套精准的投标体系，客户服务中心应成为律师事务所“中台的中台”。那么，如何搭建一个客户服务中心？许多律师都是各大银行和私人银行的客户，大家可以观察一下银行是如何建立客户服务体系的，无论是客户服务的数字化还是定制化，我们可以寻标对标，按照商业银行的客户服务中心来搭建律师事务所的客服中心。以客户为中心的律所客户服务中心，就相当于中台这个“五脏”里的“肾”。

客服中心一方面要挖掘外生市场，另一方面是激发内生市场。挖掘“外生市场”就是客户服务中心要帮助每一个合伙人进行高效精准地投标；围绕客户做好客户研讨会、交流会、答谢会等客户为中心的“三会或五会”。提高一个层次看，客户服务中心还要协助团队进行“研发驱动”。浩天在2022年提出要建立“研发驱动型律师事务所”，这是一个全新的发展方向。我们成立了浩天研究院，形成课题组研发最前沿的法律问题，力求形成课题报告，并转化为法律服务产品。通过研发驱动、精准投标、“三会或五会”等一系列活动，使我们的前台能增加收费。

第二是开发“内生市场”，每个律师事务所就是一个统一的大市场，需要客服中心为这个大市场进行有效的资源配置。客户服务中心要有能力进行“客户的专业再开发”及“客户的地域再开发”。专业再开发：实现客户分类，统计现有客户、曾经客户和目标客户，把现有客户和曾经的客户进行专业再开发，挖掘曾经的客户有没有知识产权业务，交给知识产权业务中心去进行二次开发；挖掘他有没有潜在的上市可能性，交给IPO业务中心进行二次开发；挖掘他有没有海外的业务，交给海外业务中心进行二次开发。地域再开发：挖掘现有的争议解决客户在其他地域有没有客户组织形式，进行异地再开发。“客户再开发”这个工程，一旦成功落地，可能为浩天的合伙人增加20%到30%的收费。

客户“再开发”落地的过程中，需要观念一致、步调一致和制度的支持，也需要经费的保障。内生市场是每一个规模化律师事务所的发展优势，但需要中台把它调动起来。内生市场也好，外生市场也好，都需要客服中心来进行有效的组织协调，使之为前台赋能。

王凤梅

Q：浩天成立于1997年，并逐步发展为一家优秀的大所，浩天的文化、核心价值观和发展愿景是怎样的？浩天的文化为何适合开展流程再造？

蒋琪

A：浩天是一家历史悠久的北京所，今年是浩天的25周年。首先，浩天真是一家“藏龙卧虎”的律师事务所，很多合伙人“身怀绝技”，是自己相应领域的翘楚。此外，浩天是一家娱乐精神很强的律所，我们有一个70多人参与的高尔夫球队，拥有中国第一家律所交响乐团。刘鸿主任是我非常佩服的人，他真诚、有高度、对未来有超前的预见力，他提出了一个理念，“无兄弟，不合伙”。对于律师事务所的发展，他也是倾尽全力，让每一个人都变得很好，从生活、业务等方方面面给予浩天的每一位同事关怀，使浩天成为一个其乐融融的大家庭。“快乐”可能是浩天另一个非常明显的文化特质，这也是吸引我加盟的重要原因。

浩天具有可以进行“流程改造”的土壤。浩天当前的规模大约在全国的规模化律所中排名第19位，共有1200多名律师，人均年创收100万左右，是一家品质化的律师事务所。浩天成立了12个专业委员会，8个行业委员会，完成了1.0版本的中台建设。面向2023，我们以客户为中心的2.0版中台也将迅速搭建，随着浩天业务流程、中台的搭建完成，未来还将会有更大的发展空间。通过这一年，无论是总所还是分所的合伙人，基本上都接受了“有规则，方远行”的管理理念，在浩天的核心价值观“快乐”的基础上，又增添了“进取”二字。2022年5月20日，浩天召开了全体合伙人会议，通过了浩天的新章程，将“进取”这一理念加入了浩天的价值观。

浩天的价值观里还有“平等、透明、公平、诚信”等要素。浩天很平等，刘鸿主任也没有一票否决权，他的投票权和普通合伙人是一样的。浩天没有账外账，律师事务所的财务十分透明。关于“公平”，当然，每一家单位都没有绝对的公平，但在浩天，我们看得到公平，对每一位合伙人、律师，我们都追求公平以待。浩天的文化特质有点倾向于“狮子文化”——“阳光普照的地方，都是我的地盘”。未来，希望把“狼文化”带入浩天，让大家奔跑起来，团队作战，更有组织性，将狮子文化与狼文化有效结合起来，形成更“进取”的文化。

我们进行的律所管理改革，是一心为公的改革。对于浩天的发展，我充满信心。在今年市场形势整体低迷的状况下，浩天还是保持了整体10%的增长。未来五年，我们会加快发展和改革的步伐，争取在浩天30周年的时候，达到3000名律师、30个亿总创收，成为一家适度规模化、高品质的，拥有强大中台的，共同富裕的律师事务所，稳步迈入全国前十行列。

王凤梅

Q：这个蓝图描绘得非常诱人！刚才您提到了规模化，那么浩天未来的规模化、国际化建设规划的布局是怎样的？

蒋琪

A：浩天的当务之急是把“北上广深”这四个基地做好，要四平八稳；其次是布局经济发达的新一线城市。但浩天不刻意追求规模化，而是顺其自然地推动适度的规模化，浩天对于新设所的起点要求很高。

浩天当前也在推动“国际化”，2023年我们会开设一家美西分所。最近十年间，司法部、全国律协都在倡导中国律师事务所“走出去”，中国律所陆续在全世界各地开设分所，但是海外分所的盈利情况还有待市场的检验。我认为这不仅与分所的经营能力相关，还受到大陆法系、英美法系法律传统、国际政治经济形势等因素的影响。当中文成为世界语言时，中国律所将会真正成为全球顶流律所。

当前，内地与港澳台之间的交流马上就会恢复，浩天将进军前海，与香港一家极具实力的事务所合作开设一家深圳前海联营办公室，以大湾区为桥头堡，进行一些涉外法律服务的全球拓展。

王凤梅

Q：一不小心，蒋主任又透露了一个新的战略。您亲自挂帅领导深圳分所的发展，浩天深圳分所在业务和运营机制上有何创新之处？在总分所运营上有何创新？

蒋琪

A：我去深圳，主要就是负责两件事：第一是人才引进，我希望湾区更多优秀的律师能加盟浩天深圳办公室。第二件事就是客户的发展。我在深圳期间，不在客户的办公室，就在去客户办公室的路上，走遍了湾区各大城市的许多工厂、机构。

关于深圳分所的管理权，我们有一个7位合伙人组成的管委会，每个人分管一件事，形成了一个非常高效的决策机构，真正做到大道至简。深圳分所今年的发展还不错，2022年5月，我们搬到了华南第一高楼平安金融大厦的102楼。搬家之后，浩天将近3000平方米的办公区已经全部坐满了，我们引进了很多高水平的律师，收案收费也是稳步增长，这也是我们开办前海办公室的原因之一。

现在浩天总分所的关系非常融洽，这种融洽体现在两方面：一是合伙人关系的融洽；二是业务交流方面。作为总所派驻到深圳的主任，我致力于把很多北京的合伙人带到深圳；把深圳的客户介绍到北京，使得交流更加便利。下一步，浩天将重点发展上海分所，我会有更多的时间去关注上海分所，关注长三角。目前浩天北京有五个多亿的创收，通过努力，我们力争做到八个多亿；上海分所是按照三个亿的创收来设计的，深圳和广州都是按照两个亿的目标来设计的。

我认为2023年我们不能“卷”，中国律师业目前存在三大问题：粗放管理、分散客服、同行竞争。浩天必须要通过团队的系统研发，推出满足客户需求的法律服务产品，把蛋糕做大；提升法律服务的质量，拓展法律服务的范围，挖掘潜在市场。

王凤梅

Q：我看您的时间管理也很厉害，浩天致力于成为“中国最优秀的大型综合性高端商事律师事务所之一”，请介绍浩天所内的专业建设情况，浩天对所内律师、团队的专业化建设有怎样的保障机制？

蒋琪

A：对我们成立了12个专业委员及8个行业委员会，全国的律师都划分到这12个专业委员会之下；行业委员会和专业委员会是按照“一纵一横”的思维来构建的。不同于公司制的律师事务所，浩天还不能追求绝对的专业化。在目前浩天的制度下，我们要求“一专一行一辅”，每个律师可以各加入一个专业委员会，一个行业委员会，还可以选一个辅助专业。

浩天借鉴了许多头部律所的专业设置经验，形成了20个专业委员会（行业委员会）的设置。虽然在一些专业上，浩天已经取得了全国领先的成绩，但在专业化方面，我们觉得自己还有比较长的路要走。接下来，浩天将致力于补齐专业短板，让我们作为“商务型律师事务所”的专业门类更加齐全，相信浩天的专业建设在2023年会“渐入佳境”。

王凤梅

Q：浩天的人才选拔标准是怎样的？如何对青年律师进行系统培训和培养？

蒋琪

A：浩天的“青苗计划”致力于从在校学生里甄选优秀人才。浩天十分重视校招，每年我们都会派出高水平、高颜值、口才好、腹有诗书的合伙人参与各大高校的招聘宣讲，吸引优秀人才。浩天各地的办公室每年会收到大量“青苗计划”优秀学生的简历，人力部门择优向合伙人输送，由合伙人来决定最终的聘用。

此外，浩天还设置了一个帮助现有青年合伙人成长的“森林计划”，如降低青年合伙人管理费用；在各种评优评奖中对青年合伙人予以倾斜、赋能；从业务、客户方面，对青年合伙人予以扶持等等。相信在未来实现了“0.718或0.618”律所后，我们可以给予青年律师更多的扶持。

王凤梅

Q：我关注到您比较早就开始对团队、业务及律所治理的问题站在品牌的角度来思考，请您介绍一下浩天的品牌战略。

蒋琪

A：浩天的品牌定位是希望打造成一个“高品质”的律师事务所，而非单纯打造成一个规模化的律师事务所。为此，浩天方方面面都是围绕“高品质”去进行的，其中包括人的品质化和物的品质化。

浩天合伙人的门槛较高，律所对他的教育背景、成功的案例、客户、人品等方面都有细致的考量。

在“物”的品质化方面：首先，我们实现了高品质办公，每一家分所的办公条件都是顶级的。现在我所在的浩天北京办公室就位于繁华的东三环CBD的财富金融大厦，是北京房租最高的写字楼之一，现有办公面积7000平方米。在软件方面，我们也在思考和探索数字化律所的建设。浩天将从“人的品质化”和“物的品质化”两方面来打造和强化律所品牌，而非仅仅停留于一个单纯的规模化律师事务所的品牌。

王凤梅

Q：蒋主任也是浩天的品牌代言人，您谈到，您现在50%的精力在做管理，50%的精力在做业务，据您所知，能做到这样精力分配比例的律所主任多吗？您如何兼顾个人专业、业务发展和律所管理？

蒋琪

A：好像不是太普遍，大部分的律所主任还是把更多的精力放在管理上。因此，我曾经提出过一个理念：律师事务所的管理要专职管理，很多岗位应该固定让专职人员来进行管理，才能让管理更高效。

还有一个更深层的问题，律师事务所通过管理产生的业绩，对管理者要有一个合理、公平的分配比例。尽管对我个人而言，我可以“零薪酬”或者“一元”薪酬，但是我的观点是，律所管理者必须是一个有薪酬、有考核的管理，这才是真正的高效管理。律所的管理者不一定要选出最好的合伙人，但他一定要热心于律所管理。律所要给他一些保障，无论是前期工资也好，还是后期分红也罢。这样，找到最合适的管理者，竞争上岗，给予必要的薪酬，同时进行考核，才是律师事务所能够发展、基业长青的核心之所在。

“热爱”是最好的老师，对于我本人来讲，管理可以说是一种爱好；对于浩天而言，这是一种实践；我也希望通过浩天的探索，为中国律师界带来一些新思路。中国式现代化不完全等同于西方，中国式律所的管理也不能完全套用国际律所的模式。中国式律师事务所的管理仍处在不断摸索中。

王凤梅

Q：您刚才也讲到了，浩天规模化的发展目标是3000人，是比较适度的，这个标准是不是参照了国外的标准？您如何看中国律所现在的发展状况及其在国际评价中的位置？

蒋琪

A：国际律师事务所的收费，基本上相当于中国同等规模律所的十倍。中国律所的规模化上去了，但人均创收还没上去。真正标志着中国律所跻身全球律所前列的，应该是核心指标，如人均收费等。

英美律师具有天生的语言优势，英语在全球的普及程度远超中文；英美法系和大陆法系的法律思维逻辑也不同，一个是归纳思维，一个是演绎思维，在律师的思维上体现出来的也完全不一样。总体而言，我们要在国际上超越英美律所，还有一段较长的路要走。在国际化道路上，我认为中国律所应该重点关注在拉美、非洲及“一带一路”沿线地区的机会，相信随着中国经济的发展、强大和走向世界，中国律师在国际市场上的机会将越来越多。

王凤梅

Q：您如何看待国外评价机构对中国律所的评价标准？您认为中国好律所、好律师的标准有哪些？

蒋琪

A：我觉得好律所、好律师的评价标准应该从客观标准和主观标准两个角度去看。客观标准是大家都熟知的：如律所收费、人均收费等；还有在客户的标准中，就是看律所的客户名单里有多少世界500强企业、中国500强企业，有多少金融机构；比如评选金融类的律师和律所，客户的因素可能占比较大。客户对律师的评价、对律所的评价，这可能也是一个客观标准。

另外，对好律师、好律所的评价中还应该加入主观标准，两者之间形成一个科学的比例权重，主观与客观相结合，形成一个有效的评价体系。

王凤梅

在今天的交流中，蒋主任给我们透露了很多浩天的创新规划和计划，相信这些经验，不只是对浩天的伙伴，也会给全国其他许多律所的同行，带来许多有益的借鉴和参考。特别是蒋主任解读了“0.618的法则”，更让我们思考未来不同于过去20多年粗放型律所管理的另一种可能。期待浩天未来在管理、专业、律所文化等方面的创新发展！感谢蒋主任的分享，谢谢您！

更多精彩内容收录于律新社即将推出的新书《中国律所卓越品牌之道》（暂拟）。

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