黄晙：高起点，强支撑，开启科技建设之路
兴银理财有限责任公司金融科技部总经理 黄晙
理财子公司IT系统的发展沿革
1.IT系统的诞生原点
银行理财子公司IT系统，按历史沿革诞生于银行资管部门，而银行资管部门的系统建设，则始于银监会(现“银保监会”)于2013年下发的《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，即8号文。
针对理财业务无法规可依的情况，8号文明确提出了理财产品应该单独管理、建账和核算的要求，并且要求每个理财产品都有资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表。根据这一要求，银行资管部门开始了第一期的系统建设，围绕“三单管理、三张报表”的要求，各银行在2013年纷纷推出了资管系统的第一个版本。这个时期的银行资管系统，建立了资管系统的最初框架。比如，确立了以产品为主体进行管理的基本规则，建立了整套的产品核算体系，但是基本没有考虑产品的投资、交易、内控合规等方面的功能。
2.IT系统的发展方向
从银保监会2018年发布《商业银行理财业务监督管理办法》《商业银行理财子公司管理办法》之后，各银行的资产管理部门，一方面积极筹建理财子公司，另一方面加快推动相关系统建设。资产管理行业作为一个金融子行业，系统规划在大框架上是一致的。基于这一理念，我们对已经发展20年的公募基金行业的系统情况进行了全面调研，初步建立了理财子公司的系统规划，并逐步推进。
从发展沿革上看，银行理财子公司整体上按大资管机构的标准进行了IT系统规划，但同时无法从零开始，需要考虑从银行资管部门承接的系统情况。
理财子公司IT系统的非标准化之处
参考成熟公募基金的系统规划，分销、投研、风控、交易、估值等板块是资管机构IT系统的组成主体，已伴随公募基金的发展存在了20余年，相对标准化，且已经有成熟厂商方案，可以直接借鉴参考。但是，银行理财子公司产品诞生于银行的土壤，如果存在所谓行业优势，与银行体系及母行资源不无关系。相应在系统功能上，理财子公司IT系统的定制化需求较多，且与公募基金的标准化功能存在不少差异。
产品方面，银行理财子公司发行的产品，由于历史原因，也为了提高竞争优势，在产品形态方面比公募基金更加“非标准化”，目前也尚无统一的态势。这不仅对产品发行，而且对产品运营有很大的压力，所以产品生命周期管理会是银行理财子公司IT系统建设的一个课题：如何将产品设计、产品送审、申报登记、成立发行、账户管理、临时事项、业务提醒、参数管理等产品生命周期环节通过系统工作流闭环管理，提高产品发行效率、降低产品运营风险。
分销方面，银行理财子公司以行内代销为主、行外代销为辅。子公司需要与母行渠道部门充分融合，从产品形态、数据交互等方面入手，配合母行实现销售场景的多样性，扩大销售生态圈，提高银行客户的整体体验，而“充分融合”势必伴随产品发行和运营的进一步“非标准化”。
研究方面，研究过程管理、可投池管理等是理财子公司可以借鉴的标准化功能，但各家银行理财子公司的研究架构不同，审批政策不同，在信评模型、入池标准等相关系统细节上肯定也不尽相同。
风险方面，银行在风险管理方面的框架体系和制度工具较成熟，理财子公司不可能完全游离于母行风险策略之外，所以银行理财子公司在完成监管及交易市场的合规风控要求之外，还要满足公司内部以及母行风险的风险监测及额度管控等要求。
投资交易方面，银行理财子公司在交易所方面可以充分借鉴厂商的成熟方案。但银行间市场及场外市场方面，银行体系的管理思路与证券体系有所差别。对于头寸管理及交易场景的业务逻辑，各公司可根据自身情况充分定制化。
运营方面，上述板块的非标准化需求，往往会派生出运营层面各个环节的非标准化需求，而RPA机器人就有了用武之地。
数据方面，数据资产的重要性已不言而喻，数据资产从创建到使用，均体现了银行理财子公司的内部管理逻辑。投前和投后的各种量化分析需求更是因部门甚至因人而异，故各家在数据应用上的差异性也较大。
理财子公司的IT能力建设
银行理财子公司IT系统的定制化需求较多，系统建设上的“补课”任务较重，公司开业和产品发行的压力较大。大多数理财公司在系统建设及运营上，与母行科技部门及集团科技子公司（以下简称“集团科技”）有很多合作，或者借助集团科技的力量做各类IT建设。这也与公募基金行业有较大差异。
1.建设模式
银行理财子公司背靠母行强大的科技能力，核心系统主要是依托母行，通过自主研发或合作研发的方式开展建设。从历史沿革可以看到，与银行理财子公司合作较多的资管系统软件厂商也大多是从8号文时期起与银行资管部门或理财子公司共同成长的。这就造成了一个现状：大多数银行理财子公司只会部分引进公募基金行业的成熟系统或模块，IT系统的定制化需求相对较多，而一些集团科技实力超群的理财子公司，系统基本都是自建。
2.基础运营
银行理财子公司和公募基金一样，都是独立法人。在系统运维、网络管理、信息安全等基础运营方面，要组建独立的运营团队，搭建完整的管理体系与配套机制，相信监管后续也会进一步明确相关办法及规定。在IT基础设施方面，比如机房、网络、资源池等，与公募基金全面自建相比，银行理财子公司往往会使用集团科技提供的IT服务，也可能采用集团科技成熟的高可用性或容灾方案。集团科技的基础设施在银行业长期运作相对稳定，并且已形成规模经济，这种合作方式对银行理财子公司安全平稳的运行具有极大好处。
3.借力集团科技进行技术革新
参考海外资管机构的经验，资管IT系统每隔几年都会进行一次大的版本升级。银行理财子公司IT系统的系统架构也会持续规划升级，比如不少银行理财子公司已经规划或使用了云原生、大数据等技术；另外，国产化也在有序推进中。如果银行理财子公司全部从零做起，时间成本比较高，实施风险也比较大。
如果集团科技在基础设施或技术选型上能为银行理财子公司提供一些解决方案，子公司IT系统的技术革新就能事半功倍。举个例子，技术基础较扎实的银行可以为子公司提供大数据云租户，这样子公司可以在租户上快速开发数据应用。这再次表明，银行理财子公司IT能力上的差异很大程度取决于所属集团在科技能力上的差距，技术优势很大一部分来源于集团科技的助力。如果银行理财子公司选择弱化与集团科技的合作，往往是从成本、效率等角度考虑的无奈之举。
4.科技文化建设
资管行业发展日新月异，银行理财子公司的IT系统建设既要补短板、缩差距，又要探索科技赋能，系统上线和版本迭代的速度要快，否则满足不了业务的诉求。我们认为，银行理财子公司需要建设企业文化，也需要加强科技文化的建设。
金融科技部门，要像做业务一样去做科技。首先要倾听并理解业务部门的燃眉之急，与业务部门充分融合，形成合力；其次要与集团科技的管理框架融合，减少管理损耗；最后谨记IT系统建设是一项复杂的软件工程，要不断优化管理，用好资源，管住进度，把关质量。
换个角度，数字化转型应是公司的长期思维主线，银行理财子公司的业务人员即便不是“科班出身”，也要学习科技、思考科技、信任科技，敢提需求、多提需求。而集团科技的各个窗口，虽然不实际参与银行理财子公司的发展，但是要理解资管行业最终是为广大投资者服务，要急业务之所急，急客户之所急。
5.关于科技赋能的一点体会
头部公募基金在前沿技术方面的探索力度很大，大力引进专业人才与领域专家，与高校及IT公司合作，从宏观研究、资产配置、信用模型、因子定价、算法交易等方面入手，开发各种原型，将孵化成形的场景集成到生产系统中。银行理财子公司也可参考类似的路径开展科技赋能的尝试。
我们认为科技赋能不应过分追求短期利益，要细水长流，在搭建专业人才梯队的同时要设计长效合理的培养计划和考核机制。另外，技术引领绝不能脱离业务，科技部门要做好技术准备，但技术本质上是为业务服务的，最重要的还是脚踏实地解决公司的数字化难点和痛点，一点一滴为大家办实事。我们相信技术革命即将到来，科技赋能是从量变到质变的过程，机会留给有准备的人。
（栏目编辑：韩维蜜）
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