用精益采购（IB）破解通道费藩篱，深度体会乔氏超市的转型之路

Original CCFA 中国连锁经营协会 2023-11-29

文 | 裴亮

中国连锁经营协会会长

历史何其相似乃尔！

今天，超市行业被持续诟病的通道费模式，与70年代的美国超市如出一辙：各家超市的货架上都摆着同样的NB产品，以进场费和促销费为生，整天围着进场费、货架和卖场位置，与供应商进行博弈。商品高度同质化，只能靠促销、各种优惠劵和价格战争得市场的一席之地。超市的订货、陈列甚至退货都交给了厂家促销员，为了把这些工作甩给供应商而不受规制，超市还不惜与零售工会斗争。此外，超市收银员扫描商品收集的信息，也被束之高阁，没有善加利用……总之，超市已经丧失了商品经营的知识和能力。终于有一天，乔氏超市所在的加州政府放开了牛奶的最低限价和酒类专卖，超市的盈利水平瞬间大跌，通道费模式也彻底崩盘。

乔氏创始人在自己的回忆录中提到，零售这个词源于法国，本意是“切碎”。零售的基本任务是大批量买入商品，然后“切碎”，卖给消费者。按作者的说法，乔氏超市是较早意识到这个问题并进行深入思考的零售企业之一。乔氏认为，“切碎”应该是零售企业的基础架构，也是零售从业者的价值所在。零售企业要扪心自问，自己的工作是不是在围绕着这个基本架构和价值？

今天，关于“回归零售本质”的讨论已经深入人心，大家都认同超市经营必须以打造商品力为核心，通道费模式必然走入死胡同。但如何实现零售模式的转型，大多数企业还在苦苦摸索中，品类管理、52MD、自有品牌、基地采购……现在，我们把时间退回到40多年前，看看乔氏超市如何在短短几年时间里，完成了模式的蜕变，为成就之后四十多年的辉煌业绩打下坚实基础。

为了向“真正”的零售经营转变，乔氏超市制订了一个“五年规划”。其中的重中之重，就是打造商品力的精益采购（INTENSIVE BUYING 我们简称IB）策略。我把这个策略概括为“三个转变，三个能力”。

第一个转变：由品类经营转向单品经营

单品经营的基本原则是：不卖没有（显著）客户价值的产品，且每个单品都必须创造利润。乔氏摒弃了追求品类齐全的做法，大幅度压缩单品数：SKU数量从六七十年代的近万个减少到八十年代末的1100—1500个。与当时的超市同行相比，竞争对手的卖场每平方米大约有10个单品，乔氏减少到2个，COSTCO则低至0.5个。以酒类为例：乔氏先后淘汰了100个苏格兰威士忌品牌、70个波本威士忌品牌、50个杜松子酒品牌，还有数量众多的加州精品葡萄酒。压缩单品的原则为，要么价格最低，要么别人没有，否则淘汰。如何做到这一点？乔氏的主要方法包括：买断整个供应，避免同质化竞争；以自有品牌为主；现金采购；鼓励供应商把产品的包装数量和规格做大，这样可以降低采购成本；不怕损耗。

第二个转变：由谈判转为深度参与产品开发

采购的任务不是谈判而是开发产品。乔氏聚焦自有品牌和“无牌”产品，从中发掘出具有独特优势的产品。固守传统模式的超市经营者，对没有品牌或品牌力比较弱的商品，一般都缺乏操盘能力。乔氏超市先从葡萄酒和健康食品入手，例如奶酪，公司专门买入整块的奶酪，然后分割成小份进行销售。乔氏在产品开发方面的成功案例不胜枚举：

海鲜冻品：在加州，超市经营的冷冻海产品都是品牌企业的产品，乔氏从这个品类入手开发自有品牌冻品，以更低的价格和更高的利润成为全美黑虎虾销售冠军。在这个过程中，乔氏的团队必须深入学习掌握海产品以及相关的包装、运输方面的知识。

枫糖：当时，大品牌厂家的枫糖产品的主要成分是蔗糖，只添加很少枫糖在里面。CARYS是唯一一个纯枫糖的品牌，但价格很高。超市对枫糖的经营并不重视，认为这种产品不会有太大的销售贡献。乔氏则认为枫糖有很大的增长空间。他们与枫糖最主要的产区——加拿大魁北克的农业合作社开展深度合作，用50加仑的大桶购入原浆，进行分装，然后以超低价格销售。他们还把枫糖划分等级，一等的枫糖呈白色透明状，但加州的消费者不太认可，他们更喜欢深色、有些特殊味道的二级枫糖。现在，乔氏是美国最大的枫糖零售商。

第三个转变：从毛利率定价转为毛利额定价

当时，行业流行的定价法是确定一个毛利率（百货店为加价率），按毛利率确定零售价。这个方法简单，但不是一个好方法。乔氏的定价策略是毛利额主导而非毛利率主导。例如，零售价20美元的香槟，毛利率即使仅有13%，毛利额也高达2.6美元。2美元的商品，毛利率就要定高一些，否则就无利可图。乔氏不销售1美元以下的商品，单罐的汽水和可乐在乔氏是看不到的，所以，乔氏的客单价的平均值和客单价的中间值非常接近。乔氏的定价方法是：先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润。创始人在书中提到他的体会：在这个过程中，首先要破除一个观念：即品牌厂商定的价格（出厂价或批发价）是固定的，谈判只能在这个既定价格基础上争取利益。要相信，所有的商品价格都是可以变动的，如果真的不能变动，那就放弃这个商品。

第一个能力：组织保障

一线买手与总经理之间没有更多层级，要像总经理与门店经理之间一样。买手需要深度了解生产、包装和运输，但日常的沟通应该由助理完成，要让买手从日常的文案和订货工作中解脱出来。买手应该高工资，同时避免把买手严格限定在某个（些）品类上，也不配备专门的办公室，要打破买手间的界限。

第二个能力：学习能力

买手必须“懂”商品。精益采购（IB）的优势源于机动性和灵活性，这个做法行得通行不通，取决于买手对商品知识的深刻理解和把握，包括对某类商品的消费、市场、生产、供应链诸方面有全面深入的了解。如果没有这个基本功，最好还是“回归”通道费模式，把商品经营交给供应商来负责。联想到目前中国的商科教育，设置商品学专业的院校门可罗雀，而且与实战有不少差距。换一个角度看，这也是商科院校培养人才的机会点。

第三个能力：合作关系

在买方市场，买家往往扮演甲方角色，在与供应商的合作中处于“主动”。但必须认识到，这种能力不在于“买”，而在于“卖”。有钱在手就可以做买家，但没有出色的“销售能力”，包括好市口、好营销、好价格，采购的优势地位也会化为乌有。要尊重供应商，别让供应商排队“觐见”。另外也不排斥中间商，有能力的中间商是重要的补充。

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