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重磅 | 真正的商业领袖，应该怎样的特质？
文章作者 | 麦肯锡公司：马文·鲍尔，慎思行采编个人微信 | hello_SSX
如果所有公司的领导者都为人谦逊，便容易营造自然随性、不拘礼节的风气，这就使人自然而然融入到这种“领导力文化”中去。
对事机警状况都是人们自己造成的，因此也就必须由自己解决。任何一个公司领导者要解决争端或分歧时，必须要仔细分析事实，同时也要对相关人员的感受和心态保持高度的敏锐。 分享一个案例：一家垄断型的食品生产商为了增加其市场份额、提高利润，正采取收购其他食品公司的战略。一个小型特别工作组成立，并在全国范围内搜寻潜在的收购对象，并最终选择了一家快餐连锁企业。工作组仔细研究了该企业，并建议他们的总裁和CEO收购它。收购如愿完成了。可是几年后，这家企业艰难的经营状况拖累了整个集团的利润。仔细诊察后，CEO意识到，快餐连锁是一种完全不同于食品生产商的业务。快餐店经营成功的关键因素在于选取合适的地理位置，服务人员的挑选与培训，就好比是生产型企业中所涉及的包装、分销、广告、有效促销等要素。最终集团转售了这家快餐连锁店（讽刺的是，他们卖给了另一个食品生产商），从营业收入冲抵了一大笔开销，于是集团总裁被解雇了。 如果相关人员进行了更彻底、更敏锐、更直观的调查，公司的这种不幸本来是可以避免的。在那样的“命令与控制”式的企业集团里，特别工作组的成员们期望得到一个成功的调查结果，来使他们升职；总裁期望通过完成一次成功的收购，使他赢得晋升为董事长的机会。因此特别工作组和总裁都由于自己的野心而丧失了客观性，总裁为自己的错误判断付出了丢掉工作的代价。他的失败在于没能在授权收购之前，察觉到应该对特别工作组的调查客观性提出更严厉的质疑。但实际上，这应该是CEO的过失。
主动出击主动是领导者所拥有的最重要的特质之一，同时主动性也很易于习得，多思考一下，做事前先判断，然后放手去做就行了。最重要的是，要时时保持警惕，把握机会。 美国的CEO们基本都不欠缺主动精神，否则董事会绝不会推选他们做CEO。董事们都知道CEO要负责把事情做起来，而且还要持续做下去。即使如此，“命令与控制”的管理方式也约束了人们的主动性，尤其在要把事情一直做下去的时候。 但细想一下：在一个网状结构的领导层管理下充满活力的“领导式”公司里，所有的领导者颇具战略性地被安置在公司的各个职位上，警惕地寻找每一个机会。他们的员工受到领导者们暗示，也积极主动起来。我已故的朋友Bob Greenleaf曾说：“如果不是由于人的主动精神，世界上什么都不会发生。”他的观察强调，在一家“领导力驱动型”公司里，采取行动的机会一直对公司里每个领导者和员工开放，这些特点都能促成公司建立巨大的竞争优势。
果敢判断John Gardner对这种判断力给出了如下的定义，这个定义的第一句话被每个领导者都牢牢记着，“判断力是一种能力：结合真实数据、可疑数据以及直觉猜测得出一个结论，且基于结论的举措事后被证明是正确无误的。行为判断力包括能有效解决问题、制订战略计划、设定事项优先级，保持理性判断的同时也要有敏锐的直觉。也许最重要的是，这种能力还包括对于同事和对手潜力的评判和预估。” 在公司经营方面随波逐流，通常只能折射出领导者糟糕的判断力。采用日本制造业的理念就是一个很典型的例子。一些美国生产商发现，这种经营方法在提高美国工厂的生产力方面远不及在日本有效。我还能想起很多体现薄弱判断力的案例：为了支撑盈利能力疲软（以及管理糟糕）的核心业务，而做出收购全新类型业务的决策。太多的兼并收购仅仅是出于CEO做大公司的心愿，这也是造成错误判断的主要原因。 那些被事实证明总是能做出明智判断的人是一种无价的资源。任何公司都可以从领导层网络中挑选出判断力出色的人，来提高决策的质量。此外，在一家员工可以畅所欲言的“领导力驱动型”公司，也能对提高公司决策质量和判断力有很重要的帮助。
心胸开阔在我的字典里，“心胸开阔”被定义为“能包容不同的观点”以及“易于宽恕无伤大雅的、偏离常规的行为”。这个特质和乐于敞开心扉接受意见、适应性强、灵活性好是密切相关的。心胸开阔的其他方面还包括不会被琐事惊扰，能忽略一些微小的差错，以及平易近人。 这可能同样是一种培养幽默感的良好方式。很难说幽默是一种特质，但幽默对每个人都是有用的。一个有幽默感的领导者必定能与所有人都相处得很好，领导者应为此而感到庆幸，并一直培养、提升自身的幽默感。
灵活适应乐于接受意见的特质能带来灵活的处事能力和良好的适应能力。当大多数人同意需要做出改变时，CEO和其他领导者们便自然地展示出他们对于改革的热衷和意愿。 当竞争环境要求做出改变时，我相信一个“领导力驱动型”公司总能做好准备。因为自CEO往下的所有领导者都保持了畅通的言路，以及对于持续改进公司各个部门的密切关注。在这一过程中，他们会学习到如何更早察觉对变革的需求，如何开始改革，以及如何适应改变。
慎思而行
在一个“命令与控制”式公司里，CEO独自做的决策是否合理，很大程度上取决于他/她自身的思考能力及向他人寻求建议的能力。而在一家“领导式”公司里，由个人做出决策的情况，哪怕是CEO独自做出决策，都很少出现，大多数决策都会在CEO的要求或者有人自愿的情况下由他人核查。事实上，所有的决策都应该是高质量的，因为有如此之多的人可以畅所欲言、提出反对意见。 已故的卡夫食品公司的董事长Charles Mortimer的与众不同之处在于，他一直公开地展示其为改善自己的表现所做出的努力。在我们的一次聚会上，他给了我一本Robert Rawly写的小册子，书名是《Time Out for Mental Digestion》。他告诉我说，他一直诚心地按文章上写的做，然后发现他的决策能力有了大幅提高。从那以后，我也按着那本小册子上的内容，来改善自己，并获得了惊人的成功，也许会这本册子也会对其他人有所帮助。 这种方法的关键是“领悟”。对我来说，这些话比以前的说法“仔细考虑”更有意义，“考虑”隐含着对同一个想法仔细琢磨的意思，然而“领悟”暗示着把原先的想法移出脑海一段时间，至少花一夜的时间进行精神上的反思，然后几乎总能想到一些新的可选的选项。然而对于一些真正重要的事来说，一个晚上通常想不到新的选择。那么我可能会等到一两个星期之后，再一次把原先的想法移出脑海，然后每当我重新想到这个问题时，就又能想到一些新的选项，这就是所谓的“领悟”。 所有的领导人——尤其是CEO——必须意识到他们做决策的速度以及决策的质量将会为他人做出典范。我观察到，有很多忙碌的CEO看上去似乎优柔寡断，但实际上并非如此。他们可以做出很好的决策，他们只是没意识到拖延决策（或未能传达这个决策）不仅削弱了他们有效的表现，而且还引起了那些在等待决策的员工的不愉快情绪。CEO可以简单地通过设置优先级，或者要求助理提醒他们把决策贯彻下去，来纠正这种失误。 一些领导者做决策太仓促了。一位曾与我共事过的CEO的连珠炮似地做决策使我感到非常惊诧。事实证明，他大学时曾当过棒球裁判员，把这种快速判断的习惯带到了工作之中。而一旦他意识到原因之后，他很容易就能让自己的速度慢下来，随之提高了他的决策质量。 在一家“领导力驱动型”公司里，可能完全不需要一个外来的人（比如我这样的顾问）来帮助CEO改善他的决策。在这样一种企业文化中，人们更乐于互相帮助，学习如何做决策。个体之间为晋升而产生的竞争易被人与人之间互相支持、互相帮助以提高公司业绩为目标的举动所取代。
激发他人John Gardner说的很明白：“比起其他任何特征来，这个特质是最接近领导能力流行概念的核心——一种敦促人们行动、说服别人、激发下属信心的能力。” 常常在所谓的现代管理学里，个人工作的动力来自于金钱奖励或者是内部给出的晋升承诺。这两种都是“命令与控制”管理模式的特征，但一个“领导式”公司不应该采用这样的激励方式。在一家“领导力驱动型”公司里，人们会感受到为公司作出宝贵贡献带来的日常满足感，感受到自己被公平对待、能拥有尊严，感受到公司体贴的关心，感受到榜样给予的激励。这些才是每天都能实实在在、回到家也能感受到的工作动力。而且，由于每个人都是股权持有者，要参与利润的分成，他们因此也会受到财务上的激励。 从长远来看，“领导力驱动型”公司里的人通过参与工作，生产产品或者提供服务来获取满足感。如果顾客购买产品或者服务，他们能收获更大的满足。对公司里所有人而言，仅是成为一家“领导力驱动型”公司的一份子这件事本身，就是极其令人满意的了。
保持紧迫目前倡导的一种“领导力驱动型”系统的改进方法，就是利用时间（也就是提升速度）来建立一种竞争优势。准时推出新型产品，迅速交付订单，比竞争对手们更快更早地完成工作。如果没有偷工减料实施的话，上述这些都是很有益的做法。 我在麦肯锡的职业生涯早期观察到，许多杰出的企业做任何事都有一种潜在的紧迫感——与其要么回应缓慢、要么反复无常的公司相比，这点区别使人耳目一新。我还注意到，一直是CEO先把握步调，然后整个公司迅速就跟上节奏。 当这种处事的紧迫感传遍了整个公司，那么在提高有效性和效率方面，这种紧迫感都可以起到很大的作用，同时这也使得在必要时加速活动进程变得更为容易。此外，人们乐意在一家“即将发生事情”的公司工作，紧迫感是“领导力文化”中很有用的一个部分。而且，紧迫感在“领导力驱动型公司”里很容易培养起来，CEO首先树立一个榜样，接着，公司里所有领导者都依次地给他们的下属做出榜样。
放手去做最终的规划是否能将公司从“命令与控制”式转变成“领导式”的公司呢？我建议公司CEO立即采取措施，成为一个“领导者”。无论现在公司是如何经营的，我能确定，这种从“管理下属”到“引导下属”的转变，肯定能使CEO更有效地运营公司。 CEO已经获得董事会的信任，可以向他们直接汇报。这时难关就在于说服公司里的所有领导，使他们相信这个CEO可以信任。为了达成这种信任并因此成为领导者，一些CEO需要坚持言行一致地坚持下去；而其他人可能会发现，他们将不得不接受一次行为上的彻底改革，形成拖得越久挑战就会越大的预期。
我的经验告诉我，大多数CEO将处于这两个极端之间。他们是天生的学习者，渴望尝试哪种方法能有成效。我确信的是，他们应该在这三个方面付出努力：学会以开明的心态，积极地倾听他人；在所有往来中，对高度真实的绝对要求；以及在行为方面，变得更加谦逊、平易近人。结合这三个方面，这些基本的改变可能会使下属十分惊讶，然而他们几乎立刻就会做出积极的回应。当CEO实行这些改变时，他/她将能发现其他也这样做的人也可能会发觉的，其中的困难之处。▲
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