从证券公司到投资银行:头部券商组织架构转型启示
以下文章来源于动物精神 ,作者AERO
从证券公司到投资银行:头部券商组织架构转型启示
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如
题,今天的文章想讨论的是券商的组织架构,一个相对冷门的话题。
近期集中翻阅券商年报,笔者有一个直观的体会:中国证券公司的组织架构正在走向比较明显的分化。
头部券商越来越像投资银行;中型券商多维持着大而全的业务框架,但组织架构设计相对中庸;而有一大批小型的券商,正沦为单一业务经营商。
头部券商组织架构变迁
更像金融危机前的国际投行
仔细研究上市券商年报中间有关业务框架的管理层讨论,你会发现,包括中信证券、国泰君安在内的头部券商,已经非常有意识地在强调组织架构转型的成果。
下面这张图展示了中信证券最新的业务框架,投行、交易(含自营)、资管、投资、国际业务几大板块合起来,与2009年之前的高盛业务框架颇为接近。这里面尤其值得注意的是交易业务,里面包括资本中介和自营投资两块,大致对应高盛此前的FICC+股票交易+自营投资。
国泰君安在2018年报中,将其主营业务分为机构金融、个人金融、投资管理和国际业务四大业务线,与金融危机前的摩根士丹利基本一致。
至于为什么要强调下是「金融危机前」,两方面原因:
一是从上世纪末开始,美国投资银行业走入混业经营加速和衍生品迅速发展的阶段,跟国内当前的情形相似。
当年高盛把「交易与自营业务」调为一级业务模块,也是源于90年代末美国资本市场衍生品需求开始旺盛,这个模块的收入贡献显著提高。
二是金融危机之后,包括高盛、摩根士丹利在内的投行都转型为银行控股公司,受巴塞尔协议III和美联储监管,不再是传统意义上的投资银行。
不难发现,以中信证券、国泰君安为代表的头部券商,其组织架构调整更多顺应两个趋势:
一是以客户为中心去设计业务结构。这是相对于过往的投行、经纪、资管、自营这样简单的部门划分而言的。
二是各个业务板块内部,原则上都能为客户提供含经纪、投行、投顾、资管等等在内的全方位服务,这对券商的业务协同能力提出了更高的要求。
当然,决定头部券商快速切换业务模块设置的另一个原因也在于比较强的「求生欲」。比如,大型券商普遍经营金融租赁业务,部分券商甚至成立小贷公司,为的正是去拓展收入来源,平滑业绩波动。
准一线券商
业务框架设置相对中庸
笔者发现,排名在TOP5之后的券商,业务框架都比较相似,大体上是经纪与财富管理、机构业务、投资银行、资产管理。比较有代表性的包括光大证券、招商证券等等。
如果也要给这些准一线券商找一家对标券商,也许亚洲的野村证券更合适。
野村的模块设置大体上是零售业务、批发业务(包括投资银行)、资产管理。这种设置相对比较中庸,自营在其中扮演比较小的角色。
拿这类券商跟头部的模块设置去比较,差异其实不大。但资本中介业务、衍生品业务、自营及股权投资会稍弱,这反映了资本规模和交易能力上的差距。
众多中小机构
仍按牌照划分业务板块
净资本规模排名在20名以后的券商,基本维持着五到十年前的组织架构,业务模块相对比较陈旧。
比较典型的是一些区域型券商,比如国元证券、东海证券等,依然保留经纪业务、信用业务、投行业务、自营业务、资管业务这样的板块划分。
在过去长期的严格的牌照供给制度下面,有牌照就意味着有业务、有收入。大中小型券商的差异更多体现在业务规模上,彼此相安无事。
而在研究海外证券公司或投资银行的业务框架时,你会发现即便是头部的机构,也经常面临「是否参与某一市场竞争」的选择。比如嘉信理财没有投行业务,美林证券曾经选择将投资管理业务与贝莱德合并,摩根士丹利也曾经卖掉零售资管部。
基于这样的经验,再反观国内,你所能得出的结论就是金融市场还不够开放,竞争对手还不够凶残。否则,一些常年不产生业绩的业务板块,不大可能一直保留下来。
经纪与投行是券商最核心的两项业务,分别指向客户端和资产端。今后,投行将会逐渐取代经纪,成为其他业务的支柱。
投行能力是金融机构接入资产端的能力,在科创板之后,投行带动资管、研究、股权投资的联动效应会更加显著。
近两年国内券商牌照供给显著增加,新进的合资券商、外资券商基本只能选择差异化路径,这其实对券商行业的生态造成了越来越明显的边际上的影响。
据说即将在年内开业的野村东方,初期主打财富管理业务。野村在国内会切到怎样的客群和市场呢?这又是一个有趣的话题。
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