最近两个月，密集的做线下活动，也拜访大量的行业大咖，站行业视角，聊聊HR的价值，即”三高三低”。
所谓商业价值，就是HR群体的付费能力、相比销售、技术、高管等群体，几乎是天壤之别。不同岗位的商业价值差异不难理解，高管年薪高资源多，因此他们周边的服务产品比较成熟，无论是猎头生意还是培训生意，举例说，高管年均人均培训费用几万到十几万都正常，而HR群体人均培训预算可能只有几千块。所以，我们能看到无数的机构在搞老板总裁班，私董会，高管教练……他们的目标对象都是高管，而针对HR群体的培训机构，要么做成广交会模式（收HR厂商展位费），要么做成义乌模式（以量取胜，比如9.9学xx多少小时那种）。专门给企业内部HR群体做定制培训的供应商更是少之又少，比如“某某行业技术团队BP能力提升”、“某某行业/区域的SSC、OD、TD职业发展”的培训课程，即便HR群体有需求，但是这样需求无法形成一个大的市场，供应商自然就不会去做。所以，我们HR一边吐槽，行业没有特别好的HR课程、学习资源，反过来，行业供应商也在吐槽，HR群体表面爱学习，但付费能力低（客单低），讲师开发缺少动力，机构也不愿意投入资源，这是一个市场反馈的结果。再举一个猎头的例子，有猎头朋友跟我们反馈，她专门做财务岗位和HR岗位的猎头，说财务总监有很多CPA证书、或IPO经历可以佐证，交付起来要顺畅得多，而HRD、HRBP因为没有资质证书，前期沟通成本特别高，后期交付难度也特别大。自然而然，她就更愿意做财务总监，基本放弃了HR岗位。从这个侧面也能看出来，因为HR准入条件、人才缺乏通用的评价标准，这都影响HR群体的商业价值。尽管HR个体商业价值低，HR群体的信息价值非常高。人力资源部门天生就是一个信息枢纽，一头连接人才市场（校园应届生、招聘平台、猎头公司、人才外包公司等），一头连着员工和管理层（员工福利供应商、培训公司、咨询公司、数字化平台等），另一头还连着政府部门（社保、医保、房管中心、税务、外事等部门）。不过，这些信息是散落在不同的职能HR手里的，比如各大招聘平台，“喜欢”跟招聘HR打交道；培训公司“乐意”跟培训HR打交道，供应商之所以热情跟HR打交道，当然是希望借助HR的“信息枢纽”去完善产品设计，直至产品交付。这里重点要说明一下，我们并不是简单主张HR打包企业“内部信息”市场化、商业化，这有悖于HR的职业操守。我们更想主张的是，HR要发挥“信息枢纽”的作用，既要坚守底线思维，也要善于借助外部资源提升管理水平。我们经常听到一句话，业务和产品让公司活下去，组织与文化让公司活得更长久。这句话意思是，HR要在一个成熟公司（熬过初创期）公司才有“大未来”，大部分的初创公司、小微企业，HR要么只是提供最简单的人事支持（找人），要么是混合了行政财务等岗位的一个后台职能。从这个角度来说，很多孵化器长大的公司，或者靠融资烧钱的公司，如果一直持续亏损，无法独立造血，难以形成正向现金流，并且业务模式不清楚……这样的公司，即便是员工规模大、某一个块业务增速特别强，但始终存在停摆风险，自然就缺少HR向下扎根的土壤。因为HR所负责的人才、组织和文化天生是“风险厌恶”型工作，比如，HR经常说，我们要“相信员工，相信文化”，但是，如果公司业务不断调整，今年为了“星辰大海”疯狂找人，明年为了“活下去”疯狂裁人，“相信员工，相信文化”就等于是一句空话，后面的工作就无法开展。简单的说，当公司在为了生存而挣扎，那些“使命愿景价值观”不可能有机会落地的，更不用说，人才发展、绩效管理等需要多年才能建立起来的人力资源体系化工作。所以，立志在人力行业深耕的HR伙伴，务必要有“长期主义”的意志，同时，也要找到那些坚持“长期主义”的企业去做HR。如果你总是在“高风险”业务团队/公司做HR，时间久了，要么你被异化未“业务是HR的衣食父母”的短期主义，要么你被洗脑成为“HR不堪大用”的怀疑主义。现在行业有一种声音在不断的放大，甚至盖过其他声音，比如都在说“不懂业务的HR不是好HR”，这个逻辑是没有错的，这句话的本意是倡导HR要主动去理解业务变化，这样HR专业支持才能更精准。我们的观点是，“好的HR”不能只会听用户声音（懂业务，理解业务），更重要的其实是——发挥HR专业价值，比如HR要坚持专业主义（通过人力方法与工具保持组织活力），HR还要坚持长期主义（通过人力体系推动组织可持续发展）。再举一个例子说“长期主义”，很多人吐槽，银行业总是喜欢“晴天送伞、雨天收伞”，意思是说，银行总是对资质好、现金流强的大客户更愿意贷款，而那些业务亏损严重，现金流短缺的小客户基本是“视而不见”。从道德层面，我们当然可以吐槽银行缺乏“社会责任”，但是，站在企业层面，因为银行也是企业，它也要保持自身业务可持续，本身又是强监管行业，自然是更愿意做低风险的客户生意。HR行业也是如此，如果HR要发挥长期价值，必须持续降低风险，避免太多短期行为。这句话的意思是，HR要通过平台（名声在外的大厂、快速增长的行业）来体现价值、放大声量，HR个体的价值，几乎可以忽略。或者说，HR群体的行业背景与大厂背景，要比个人特征重要得多。举个例子，在线下HR活动，大家天然会对热门行业、大厂HR更感兴趣，像500强外企的HR，头部互联大厂HR总是最受“关注”。反而，大家很少去关注HR个人的教育背景、专业出身等信息。当然，大家关注大厂HR，背后是关注大厂的动向，关注大厂HR的管理模式，“HR”只是一个看得见摸得着的窗口，这也是验证前面讲到的HR的“信息价值”。大厂之所以为大厂，通常来说，要么是产品卓越、战略先进，要么业务模式有“领先性”，但并不能充分说明，大厂的管理模式、人力资源模式就天生具有“领先性”，最多只能说明有“独特性、差异性”。举个例子，HR界都比较熟悉，阿里巴巴的政委制与合伙人制，很多企业都有版本不一的合伙人制、政委制（HRG），很多电商企业也是像素级去照搬阿里管理模式，但依然无法复制出来一个阿里巴巴。反而像京东，从业务模式和战略选择，包括HR模式也是自己摸索，历经十几年的缠斗，去年，京东开始超过阿里巴巴（2021年京东收入9515亿，阿里8364亿），现在，物流与电商界、管理界恐怕就要开始把目光转向京东。包括腾讯、字节跳动这样的纯互联网公司，它们未必有什么原创“独门绝技”的HR管理模式，当这些企业不断的滚动自己产品，打磨业务模式， 从小厂最终滚成巨无霸，背后HR模式同样也会有“光环效应”。换句大白话，很多大厂HR，其实在吃平台“红利”，HR个体的能力、专业度未必是行业最优秀的。昨天《大厂HR转型到小厂hold全模块》文章，腾讯出身的HR小哥（现转身到创业团队），他强调说，当HR在大厂的时候，一定要不断的跟身边的同事去学习，储备更多的资源，补齐自己短板。所以，我们也是鼓励HR群体，有机会，尽量进大厂做HR，因为只有大厂，HR才有足够资源被“滋养”，因为只有经过大厂洗练的HR，才会真正相信HR的专业价值，相信HR的未来。2、HR坚持“长期价值”，必须要跟那些相信“长期主义”企业成长，避免短期行为。3、不要神话大厂HR，但是，他们自带行业影响力，他们也是HR专业价值的基准。最近文章
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