葛明先生在2012年进入旭辉集团HR体系，伴随旭辉从50亿发展到660亿，他分享了这一过程中“人力资源”所充当的角色，在组织、人才、机制、文化四个层面所采取的措施（五高），从HR的个人发展角度，他也分享了HR如何提升影响力、HR需要具备什么样的个性特质。

在旭辉五年时间，葛明见证了旭辉从50亿成长到660亿，加入旭辉前，有很多选择机会，不少机会职位和待遇远高于旭辉，但他最终还是选择了当时在房地产行业知名度并不高的旭辉，并与旭辉一同快速成长。

建立体系，共创共享

“五高”人才策略促进企业良性循环

人力资源很重要的使命，就是要找到撬动点，做好顶层设计，推动整个业务逻辑形成正向循环，进而实现战略目标。

2012年的时候，旭辉的基础并不是很好，行业内排名也相对靠后，大概是四十多名。到2016年，旭辉已经排到十六、七名了。企业获得成功的关键是战略加上战略执行力。有了清晰、准确的战略之后，考验的是企业的战略执行力，而战略执行力的打造主要靠人力资源去实现！

早在2012年，我们就梳理并制定了“一五”期间的组织和人才战略，并保证其落地执行。

首先从顶层设计出发，制定了“五高”组织和人才战略，确定详细的各项衡量标准，然后研讨组织、人才、机制和文化四个维度上的关键选择和核心举措，细化到每一年的实施路径，以及后续每年的回顾、更新机制。

现在回过头看，五年前制定的各项目标和举措完成度在90%以上，这是非常难得的！

 “五高”指的是：高薪酬、高标准、

高绩效、高关怀、高成长

当一家企业什么都没有的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标，怎么打破死循环？这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题，只有企业先给出高薪酬，吸引行业内优秀的人才过来，才能去实现有挑战性的目标。只有不断引进优秀的人才，才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准，从而产生高绩效。在追求高绩效的同时，必须要做到高关怀。

企业刚开始快速发展的时候，职业经理人生存的土壤还不是那么好，我们必须要扶其上马送一程，用高度的关怀让这些行业精英们活下来，而且要活的越来越好！过去五年，旭辉中高层的成活率非常高，基本在90%以上，这一点是非常重要的。

最后要实现高成长，旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀，企业的发展有赖于员工的成长，员工实现高成长之后，我们又可以提供更高的薪酬，所以这就形成了一个正向的循环。

从四个层面进行分析，确定核心策略和举措

1、组织层面，我们要做到“两小两大，一精一强”

三个关键策略分别是：大公司小组织、大业务小总部、以及精总部强一线，核心是保持组织的扁平高效以及活力，严控总部的人员数量和质量，逐步加大对一线事业部的授权，培育和强化一线事业部的能力，让其尽快当家自主。总部的人一定要非常精简，去年实现660亿的时候，总部的人员严格控制在了180名左右，一旦总部人多了就一定会出现问题。这些都是一开始你就要想清楚的事情。

2、人才层面，我们坚持高标准，选择了子弟兵+行业精英模式。

快速发展的时候主要是外部招聘为主，内部培养为辅，但是同时要逐年加大内部提升的比例，所以我们也要构建和升级校招体系，长期上立足于自己培养。

08年旭辉就开始做校园招聘，但当时没有形成品牌，也缺乏招聘标准，进来的大部分学生潜力不高。直到2012年，我入职以后，推出了我们自己的“旭日生”项目，立足于培养旭辉集团未来的中高层后备，至今已成功招聘了五届。目前“旭日生”在学校里的口碑跟龙湖“仕官生”、万科“新动力”已经不相上下。13年进来的旭日生，短短四年内，已经有一批当上了部门负责人。我相信在其他房地产企业很难达到这个速度，大多数情况下至少要花五到六年、甚至更长的时间才能成长到这个位置，但在旭辉，只需要四年。

同时，为了满足业务快速发展需要，我们围绕行业精英推出了“猎鹰计划”和“摘星计划”。“猎鹰计划”重点针对行业的高层，重点解决我们区域总经理和集团总部高管的人才需求，“摘星计划”重点针对标杆企业4-8年的MT，解决我们中层管理人员的需求。

在此过程中我们首先建立了自己的素质模型，明确人才标准，坚持宁缺毋滥。然后建立和完善了人才招聘、评价、盘点、发展和选拔的体系，高效人才供应链逐步成型，有利的支撑了旭辉过去五年的快速增长。

3、机制层面，优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性，建立分层分类短中长期相结合的激励机制。

组织快速发展的时候，首先要满足外部竞争性引进优秀的人才，又必须科学合理的解决新老员工薪酬差异的问题，这要求有选择和清晰的策略。分配方面要充分体现高绩效，奖优罚劣，拉开差距！我们每年的淘汰率高达8-10%，对于达不到要求的，一定要及时调整；而表现优秀的，就要确保高激励，迅速提拔，确保市场竞争力。

4、文化层面，要构建支持组织长期可持续发展和吸引精英人才加入的氛围。

我们需要让这批行业精英进入旭辉后，能够感觉到归属感和凝聚力、收获成就感，就必须为他们打造一个“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，让大家在旭辉不用考虑一些乱七八糟的人际关系。只要你坚持做正确的事，你可以跟任何人、甚至跟老板PK，且不会有任何不好的后果。只有这样，他们才能在旭辉快速融入，达到很高的成活率，大家在这个平台上很开心，可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。当然这个过程是很艰难的，需要各级管理人员真正去践行，人力资源当然要冲到前面，成为文化的布道者和卫士，不断的影响和渗透。就像滚雪球，一开始很难很慢，但一旦趋势形成，就会越来越快。

接近业务，远离专业

用业务的语言沟通，先做人，后做事

你的影响力和地位到底来源于哪里？

在一个企业里面，影响力和地位一般来源于两个方面，第一个方面来自于老板的授权，给予这个职位的影响力，但这是靠不住的；另一个方面，就是来自于自己的个人影响力，这一点更可持续。

个人影响力来自于哪里？

来自于你能不能给别人产生价值。

当别人认识到你能给他带来巨大的价值，他就会尊重你、认可你，从而信任你，这样你才有影响力。为什么有些企业里面，人力资源做得越来越边缘化？那是因为他们把人力资源做成一个非常专业、其他部门都不懂的事情。

所以我每次跟人力资源员工沟通，都会提及一个基本道理：企业里面没有人力资源的问题，只有业务的问题。

如果总认为这是人力资源的问题，在专业的竖井里面自嗨，就会越来越边缘化。人力资源是为了实现业务结果驱动战略而存在的，所有的问题都是战略和业务的问题，人力资源只是帮助他们实现的一个方式而已，就跟营销、财务一样，都是一种方式。大家在这个层面进行对话的时候，就能达成高度共识。

想要获得其他部门的影响力，首先要跟他们谈的是业务的问题；而且必须要用业务术语跟他们沟通。比方说，我们最近两年在做营销条线的变革，那你要去跟做营销条线的人沟通的是：目前的痛点、难点是什么，让他睡不着觉的点又是什么？把这些业务点都了解清楚后，去和营销沟通，我们可以做什么来帮助你去解决这些问题。

如果目前有营销总监不胜任，那我帮你招更优秀的营销总监；现在营销的激励机制有问题，大家没有动力，那我帮你优化这个激励体系；现在文化氛围感觉不是很好，那我帮你打造一个狼性的文化……等等。当你这样跟业务部门沟通的时候，对方很自然就能听懂你想干嘛，他很容易跟你达成共识。

但如果你今天跟业务部谈一下招聘的事，明天谈一下培训的事，后天谈一下绩效、薪酬的事……事实上，这些都不是业务老大和总经理要关注的事情，而是你人力资源想干的事情，他们无法理解你为什么要做这些事情，无法取得共鸣。

因此我跟我们人力资源的人员讲，一定要从业务出发，从业务的挑战、难点和发展出发，用人力资源的逻辑跟他们互动，搞清楚我们该用怎么样的组织、人才、机制、文化配合去解决他们的难题。

一个封装的产品，是一个傻瓜式的产品，离你的专业越远越好，离业务和客户需求越近越好。

所以人力资源要想在组织里面建立影响力，获得地位，总结起来是有以下几个方面：

第一，要给业务部门带去价值和帮助；

第二，了解业务部门的痛点，并用业务的语言跟他们沟通，切实帮他们解决问题；

第三，保持自己的原则，必须懂得“先做人后做事”。

能不能获得别人的信赖，就在于本身不丧失原则、不丧失底线。尽管在处理工作上可能会跟业务部门产生争执，但只要坚持底线和原则，别人会理解你，知道你是对事不对人，而并非是因为欺软怕硬，或因为人际关系远近而影响判断。

事实上，当你不断坚持原则的时候，

同时也在累积“信用账户”，

别人会对你产生信赖。

所以这几个方面你如果都做到了，那我相信你在组织里面一定能获得足够的影响力和地位的，影响力和地位从来都是自己挣得，而不是别人给的。

总会听到业务部门反馈说，

业绩都没达成，

哪来时间做培训？

必须找到他们的痛点！

举个例子去年我们的营销置业顾问的水平不行，那我们要提升。怎么提升呢？置业顾问最重要的就是客户的转化率，来了十个客户成交了几个？这个时候你就要跟营销人员谈关于“置业顾问的技能跟不上，转化率很低”的问题。

怎么谈？用他们能听懂的业务语言出发。

如：顶尖的置业顾问转化率20%以上，差的置业顾问转化率3%-5%，你想这中间浪费了多少客户？假设置业顾问都是顶尖的，你的销售业绩可以翻三倍。

当营销问：那我们怎么样去提升呢？

这时候，可以抛出我们的解决方案：我们分析一个靠谱的置业顾问，他应该有哪些技能，要掌握的哪些知识，你围绕这个东西去给他定制培训，培训完了以后知识类的要考试，技能类的要认证，甚至各种实战模拟等等。

当你这样去做培训的时候，就非常接地气了，业务部门都能听懂，并且都会很欢迎人力资源能帮他们解决问题、带来价值，目前旭辉学院是组织里面最受欢迎的部门之一。