重读曾鸣教授平台企业从0到0.1孕育历程，为工业互联网平台把脉
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2017年11月7日-11日，一年一度的中国国际工业博览会如期而至。今年是第19届，人气越来越旺。
随着工业互联网在国内如火如荼的发展，今年的工博会首次设立[工业互联]特展区，全面展示工业互联网企业、联盟、平台及解决方案供应商等产业全貌，一切值得期待，一切呼啸而来！
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“从0到1”的话题，从开始到全世界蔓延，彼得·蒂尔功不可没。其新书在2015年一经出版，即成为受到全球商业领袖追捧的畅销书。这不仅是作者是硅谷投资界的思想家，还通过亲身实践、创办了PayPal，还投资了Facebook，其对新商业环境的洞察，及对商业新法则给出自己独到的理解。
在书中，彼得·蒂尔谈到：
进步可以呈两种形式：水平进步和垂直进步。水平进步也称广泛进步，就是从1到N。比如全球化和中国的山寨式创新。垂直进步也称深入进步，是从0到1的进步，比如真正的科技创新。用一个词概括水平进步就是全球化，中国是最好的范例。因为中国的理想未来就是现在的美国。垂直进步也可以用一个词来概括，那就是科技。
其实，无论是单体企业还是平台，从孕育到成长，以至于崛起和垄断，都要首先从“垂直进步”（从0到1），然后进而“水平进步”上发力，完成从1到N的拓展。
今天，我们抽象来谈谈“平台”类企业的“从0到1”。
如同创业公司一样，“从0到1”考验着绝大多数操盘者的构想能力和耐力。平台孕育，单体企业及供应链的企业，到开放式平台和生态企业的玩法。为此曾鸣教授特别提出到一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
据不完全统计，2017年，全球范围内已有超过150家企业推出了工业互联网平台。这些平台从孕育到成长，会经历什么？如何在丛林中脱颖而出？都是作为行业观察家最值得期待的。
从前面所经历过的“互联网+”来讲，其实就是利用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要跟过去不一样，也因此在平台企业中碰到的问题就更大。
为了深入了解平台企业的孕育过程和实现正向积累，笔者又重新阅读了湖畔大学教务长曾鸣教授在2016年给创业者讲到的内容，（链接：湖畔大学曾鸣演讲：从0到0.1最难，如何将使命、创新与战略思维杂糅？）即使第N次阅读依然感觉有收获。
以下核心观点是曾鸣教授的，部分内容进行了思考后阐释的。希望没曲解曾教授的观点，想阅读原汁原味的文章请点击前一段的链接文章。
本文我们主要讲两个问题：一是平台公司“从0到0.1”的特征和约束条件；二是以淘宝平台为例，重点讲“从0到0.1”的切入点，以及做了哪些关键事情。下一篇我们探讨“如何提高0-0.1的成功概率？”
平台公司“从0到0.1”的特征和约束条件
从0到0.1是企业DNA/内核形成的关键阶段，越是愿景导向的企业，其孕育期也越长（2-3年），所以，要明确阶段特征和约束力，对平台的构建难度和阶段心里要有点数。
1、 从人才和团队来看：思维和跨界融合最为突出。这是横旦在企业内部部门间和企业间的巨大无形鸿沟，“谁都以为自己对”“谁都不理解谁”是常态，当下推进的信息化与工业化之间的融合难度可窥见一斑。
2、 从经验看，单体企业的经营和运营经验集中在单个企业和供应链级（是线而非面上），而平台是“生态面”级的。而且，从业务关系来讲，单体企业侧重于一对一的双边关系开发与维护，以自家产品和服务为纽带，形成价值交易关系。而平台企业本身不提供（或者很少）具体的产品和服务，平台的价值在于基础和底层的技术和架构，通过开发API和赋能，吸引更多企业和利益相关方加入平台，来开发出产品和服务，利用平台资源为用户提供小而美的服务。
3、 资金约束：这个比较明显，尤其在当下技术条件下，开发平台需要底层技术的持续投入，花费的资金量远超单体企业，所以，要么在短期内获得营收，要么靠外部“输血”。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。资金流锻炼已成了初创公司和平台“最大的杀手”。
这将导致：
“他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。”曾鸣教授如是说。
可以说，做平台可不是一般的老板和企业所敢想敢做的，还都是有愿景有使命的。做平台是要同时面对“供给侧”和“需求侧”，又要拿出各自感兴趣的不同的东西来吸引他们，这种挑战比只做其中一方的生意难度大多了。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
1、一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快就可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；
2、一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
0-0.1阶段，最关键的挑战：就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是非常重要的事情。（曾鸣语）
从0到0.1的战略尝试期，淘宝做了哪些事？
0-0.1是战略尝试期；
0.1-1是战略成型期；
1-10是战略扩张期；
10-N是高效执行期。
在每一个阶段，公司的主线、风格、重点、打法都不一样。
第一阶段“从0-0.1”战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。一个很重要的战术上的基石就是旺旺，通过这个沟通工具买家和卖家可以直连互动，从中产生出非常丰富的淘宝市场文化，这是当年淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
这个阶段的主要目的是通过各种引流方式让买家和卖家聚集（虽然刚开始买家和卖家定义模糊，引流是更重要的任务），然后通过有效方式促进供给侧与需求侧的进行在线互动和交流，这样平台的黏性逐渐增强，以至于很难离开平台。这样就为后续的交易打下坚实的基础。
第二个阶段搜素和广告成为淘宝的推动力，引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
关于机器智能和算法，曾鸣教授在今年为罗振宇平台[得到]上的二十讲里，提到过多次。以下是笔者阅读后精心整理和解读的：
激发创造力 | 湖畔大学教务长曾鸣：从组织创新视角看第四次革命
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。曾鸣教授后来回顾的时候，认为：淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
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